Miękkie prawo...

Zbiory dobrych praktyk corporate governance zyskały sobie w prawniczym świecie miano "soft law, czyli miękkiego prawa. Są to na ogół regulacje nie mające mocy prawnej (wyjątkiem są tutaj Niemcy i w pewnym stopniu USA), opracowywane przez giełdy, instytucje regulujące rynki kapitałowe i przede wszystkim organizacje branżowe czy środowiskowe skupiające osoby i instytucje działające na tych rynkach. Starają się one wypełnić obowiązującą przestrzeń prawną pewnymi wzorcami zachowań, mającymi prowadzić do realnego (a nie formalnego) zrównania czy zrównoważenia praw i pozycji zajmowanej przez poszczególnych uczestników życia korporacyjnego (akcjonariusze, menedżerowie, wierzyciele itd.). Jest to konieczne, bowiem przepisy prawa siłą rzeczy muszą być normami ogólnymi pozostawiającymi swobodę ułożenia niektórych relacji na poziomie organów korporacji. Ta swoboda niestety może być wykorzystywana w sposób nieefektywny poprzez preferowanie pewnych grup czy osób kosztem innych. I tak na przykład akcjonariusz ma prawo poznania kandydatur zgłoszonych do rady nadzorczej. Kandydatury te zarząd może przedłożyć praktycznie w momencie ich głosowania lub też z pewnym wyprzedzeniem, co umożliwi ocenę kandydatów. To drugie rozwiązanie powinno być dobrą praktyką - niestety, pierwszy wariant jest często korporacyjną codziennością.

Struktura problemowa wielu kodeksów jest bardzo zbliżona, co jednak nie oznacza, że proponowane rozwiązania i ich treść merytoryczna są takie same. Kodeksy najczęściej odnoszą się do kilku podstawowych grup problemów z zakresu corporate governance: praw akcjonariuszy, funkcjonowania rady nadzorczej i ewentualnie innych organów korporacji, dostępu do informacji, efektywności audytu i ochrony przed wrogimi przejęciami. Dla przykładu, zasady nadzoru korporacyjnego OECD to sześć ogólnych rekomendacji (mechanizmy corporate governance i ich funkcje, prawa akcjonariuszy, równe traktowanie akcjonariuszy, rola interesariuszy w nadzorze korporacyjnym, przejrzystość informacyjna, odpowiedzialność rady nadzorczej), uszczegółowionych następnie za pomocą kilkudziesięciu operacyjnych zaleceń. Słynny kodeks Cadbury'ego zajmujący zaledwie dwie strony(!) zawierał 19 zaleceń pogrupowanych w czterech kategoriach problemowych (rada dyrektorów, dyrektorzy niewykonawczy, dyrektorzy wykonawczy, tzw. executives, raportowanie i kontrola). Z kolei najnowszy (grudzień 2004) zmodyfikowany kodeks belgijski to dziewięć rekomendacji (m.in. przejrzysta i wiarygodna procedura wyboru i oceny rady dyrektorów, funkcjonowanie komitetów rady dyrektorów, efektywny zarząd i jego wynagradzanie).

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Nadrabiamy zaległości

Pod koniec lat 90. zainteresowanie corporate governance dotarło także do Europy Centralnej i Wschodniej. Prywatyzacja, utworzenie rynków giełdowych, a także reformy emerytalne spowodowały ujawnienie całej złożoności stosunków korporacyjnych, które z trudem znajdowały właściwe oparcie w powstającym prawie korporacyjnym. Naruszanie praw akcjonariuszy, wysokie nieuzasadnione wynikami wynagrodzenia menedżerów, budowa korporacyjnych imperiów, nieuzasadnione inwestycje czy transfer zysków i okazji biznesowych poza firmę stały się niestety udziałem także rynków kapitałowych Europy Wschodniej. Szybko jednak nastąpiła oddolna mobilizacja różnych środowisk, aby zjawiskom tym przeciwdziałać. W wielu krajach powstało wiele inicjatyw mających na celu promowanie wysokich standardów nadzoru korporacyjnego (także społecznej odpowiedzialności biznesu), czego efektem było powstanie kilku zbiorów dobrych praktyk (Czechy, Węgry, Rosja, Rumunia, Litwa).

W roku 2002 do grona posiadaczy kodeksów dołączyła i Polska. W kwietniu powstał kodeks opracowany przez gdański Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową w ramach inicjatywy Polskiego Forum Corporate Governance. 3 miesiące później światło dzienne ujrzał zbiór dobrych praktyk opracowany przez warszawską giełdę. Oba rozwiązania, chociaż stawiały sobie podobne cele (wzmocnienie wiarygodności rynku), nieco inaczej podeszły do kluczowych problemów corporate governance. Najistotniejsze zróżnicowanie w obu dokumentach dotyczyło kwestii rady nadzorczej, jako kluczowego elementu w procesie przywracania równowagi pomiędzy interesami dominującego akcjonariusza a inwestorów mniejszościowych. Giełda zaproponowała, aby rada nadzorcza składała się co najmniej w połowie z tzw. członków niezależnych, czyli osób niepowiązanych z akcjonariuszem dominującym czy menedżerami. Ośrodek gdański, nie chcąc tworzyć konfliktogennego rozwiązania występującego "przeciwko komuś" (a nie przeciwko czemuś), zaproponował, aby liczba członków niezależnych rady była mniejsza (co najmniej dwóch) i aby byli oni wyposażeni w specjalne uprawnienia kontrolne. Jak pokazało życie, rozwiązanie dotyczące niezależnych członków rady nadzorczej okazało się najbardziej kontrowersyjne, do czego, niestety, przyczyniła się ostrość giełdowego rozwiązania. Większość spółek wstrzymała się z decyzją o poddaniu się tej rekomendacji, na co zresztą giełda sama przyzwoliła.

Trudno oczekiwać, aby po kilkunastu miesiącach funkcjonowania giełdowego zbioru dobrych praktyk wszystkie spółki podjęły się respektowania wszystkich proponowanych zasad postępowania i co więcej, aby robiły to z przekonania, a nie przymusu. Choć oficjalne statystyki giełdowe z roku 2004 były niezwykle optymistyczne (ponad 90% spółek wdrożyło dobre praktyki), nie pokazały one, jak wygląda realna aplikacja poszczególnych zaleceń (zresztą to ostatnie byłoby też dosyć trudne ze względu na zbytnią ogólnikowość niektórych zaleceń - "samospełniające" się zalecenia). Z tym było niestety nieco gorzej. Rąbka tajemnicy uchylił nieco ranking corporate governance, jaki w zeszłym roku opublikował IBnGR. Na przykład, jakkolwiek większość spółek wskazała, że wypełnia zalecenie kodeksu dotyczące kontroli transakcji z podmiotami powiązanymi1, zaledwie siedem spółek pokusiło się o wdrożenie bardziej precyzyjnych (i wiarygodnych) zapisów regulujących te kwestie (Agora, BZ WBK, Amica, Netia, Eldorado, EFL, Prokom, gdzie jednak określono bardzo wysoki pułap wartościowy, od którego transakcje te podlegają kontroli). Podobnie było z wypełnieniem (płytkiej) rekomendacji na temat zasad wynagradzania zarządu. Zaledwie kilka spółek (Agora, LPP, TP SA, Comarch, Pekao, Polfa Kutno) podały pewne minimum informacji w tym zakresie, ale i tak były one bardzo ogólne. Na podstawie dostępnych informacji i deklaracji złożonych przez spółki trudno było także ocenić, czy będą one regularnie zmieniały podmiot świadczący usługi biegłego rewidenta, do czego zachęcały oba kodeksy. Wprost zadeklarowały tu jedynie PGF i Polfa Kutno. W większości przypadków spółki deklarowały, że będą zapewniać rotację osoby biegłego rewidenta w ramach relacji z jednym podmiotem. Tylko dwie spółki wprowadziły zapisy w tym zakresie do statutów (Jelfa i Okocim). Zaskakujące okazało się także to, iż w przypadku wielu spółek, mimo zapewnienia o publikowaniu na stronach internetowych określonych dokumentów korporacyjnych (statut, regulamin rady nadzorczej, walnego zgromadzenia), dokumentów tych tam wcale nie było.

Tych problemów z wdrażaniem giełdowego zbioru dobrych praktyk nie należy interpretować nazbyt pesymistycznie. Niewątpliwie musi upłynąć jeszcze wiele czasu, zanim spółki zaczną do tych zagadnień podchodzić z pełną świadomością konieczności takich zmian. Tym szybciej to nastąpi, im większa będzie presja inwestorów, a także mediów. Zapewne obraz praktyk korporacyjnych z roku 2005 będzie zdecydowanie bardziej pozytywny niż to, co obserwowaliśmy przed rokiem.

Systematycznej weryfikacji i modyfikacji będą podlegały także zbiory dobrych zasad. W przypadku zasad giełdowych już mamy do czynienia z ich pierwszym przeglądem i publiczną konsultacją. Wiele zaleceń zostało zmodyfikowanych, włącznie ze złagodzeniem krytykowanej rekomendacji dotyczącej niezależnych członków rady nadzorczej. Bez względu na stopień użyteczności wprowadzonych zmian, długookresowo taki mechanizm korekty musi przynieść podniesienie jakości tych rozwiązań.

Niezależnie od tego, jak dalej potoczą się losy, można chyba rzec, że oba zbiory dobrych praktyk (giełdowy i gdański) już w zasadzie spełniły swoją rolę. Przede wszystkim wydobyły tematykę corporate governance na światło dzienne, kreując żywą i polemiczną dyskusję. Co więcej, wykreowana została pewna elementarna doza zdrowej konkurencji pomiędzy różnymi rozwiązaniami, co stworzyło ciekawy ferment intelektualny, a także pokazało spółkom różne rozwiązania i sposoby postępowania.

Właśnie efektem tego pozytywnego fermentu jest podjęcie prac nad własną regulacją przez Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych czy Powszechne Towarzystwo Emerytalne ING Nationale-Nederlanden Polska. "Zasady Ładu Korporacyjnego" opracowane przez ING od czerwca ubiegłego roku są rekomendowane spółkom będącym przedmiotem inwestycji funduszu (fundusz na przykład zadeklarował, że nie będzie popierał statutowych rozwiązań zmierzających do ograniczenia możliwości wrogiego przejęcia, będzie natomiast popierał nieuprzywilejowanie akcji - zasada jedna akcja jeden głos - oraz zobowiązał się do dokumentowania i archiwizowania sposobów głosowania na poszczególnych walnych zgromadzeniach, a następnie do publikowania tych dokumentów raz na rok na własnych stronach internetowych).

Do innych pozytywnych efektów zainteresowania tematyką corporate governance należy niewątpliwie zaliczyć wdrożenie niektórych zaleceń zbioru dobrych praktyk przez samą warszawską giełdę, która w ten sposób stara się dać dobry przykład notowanym spółkom. Tematem zainteresowało się też Ministerstwo Skarbu, starając się przenieść niektóre zalecenia dobrych praktyk na grunt spółek kontrolowanych przez państwo. Chociaż efekty - w naszym przekonaniu - okazały się wątpliwe, był to krok w dobrym kierunku. Nieefektywność ustawy "kominowej", a także podjęcie przez OECD prac nad zbiorem dobrych praktyk corporate governance dla spółek państwowych zapewne spowodują, że do tematu tego Ministerstwo szybko powróci.

1 Chodzi tu o transakcje dokonywane pomiędzy spółką a dominującym akcjonariuszem lub członkami władz spółek. Transakcje te są szczególnie niebezpieczne, ponieważ są obarczone konfliktem interesów i niosą ryzyko transferu wartości ze spółki kosztem mniejszościowych akcjonariuszy.

Dr Piotr Tamowicz jest konsultantem gospodarczym i współpracownikiem Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową.