Do 2015 roku Wojciechowi Południewskiemu podlegał stuosobowy zespół, największy dział IT w korporacji. Dzisiaj zarządza Digital Business Team, kadrową grupą kilku specjalistów – brokerów zewnętrznych usług i produktów digital, które wszczepiane są w globalny krwiobieg ponad 100-letniej korporacji.

Hempel zajmuje w branży farbiarskiej 17 miejsce na świecie, to globalna korporacja z ambicjami i planem na wejście do pierwszej dziesiątki w ciągu dwóch lat. W 100% duński kapitał jest nadzorowany przez Fundację Hempla, organ, któremu prawa właścicielskie przekazał założyciel firmy. W Polsce Hempel obecny jest od 1993 r., ulokował się w Gdańsku, ponieważ rynek morski (farby okrętowe i ich logistyka) tradycyjnie były ważne dla firmy.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach

To nie jest biznes, w którym pojawi się Uber i wywróci do góry nogami zasady. Innowacje? Trudno o nie. Być może takim produktem będą rozsądne cenowo farby zmieniające kolor na przykład po przyłożeniu napięcia… To rzeczywiście mogłoby wstrząsnąć branżą. Jednym z wyzwań w segmencie morskim są właściwości farb antyporostowych, którymi maluje się kadłuby jednostek pływających. Muszą powstrzymywać rozwój organizmów morskich, aby nie hamowały one w rejsie wielkich oceanicznych jednostek. W ciągu swojego cyklu eksploatacyjnego wielkie jednostki mogą być malowane nawet kilka razy. Pojawiły się więc start-upy, które eksperymentują z robotami: zamiast malować statek, roboty nieustannie chodzą po kadłubie i zdejmują porosty.

Ale firma rośnie, ma zdrowe finanse. To pozwala myśleć perspektywicznie i szukać bodźców wzrostu w przyszłości. Mocno postawiła też nogę w biznesie farb dekoracyjnych.

Po co zmieniać, jeśli jest dobrze?

Koncepcja cyfrowa nie musi wynikać z presji. Presja nie wynika na pewno z sytuacji IT. Pomimo dużego rozproszenia oddziałów i lokalizacji infrastruktury jest wspólna sieć WAN, łącząca wszystkie lokalizacje, ma jedną domenę, standardowy sprzęt i oprogramowanie: jedna globalna instancja w przypadku wszystkich kluczowych systemów biznesowych wersjonowanych do najwyższej. ITIL wdrożony pragmatycznie. Systemy własne zostały wycięte. Powołany 10 lat temu zespół deweloperów zajmuje się już tylko systemami BI. IT jest pragmatyczne: ograniczenie kastomizacji do minimum nawet za cenę dostosowania funkcjonalności, dlatego wszystkie spółki na świecie działają na jednym templejcie ERP.

„Osiągnęliśmy bardzo wysoki poziom dojrzałości IT. Użytkownicy są szczęśliwi, budżet zrównoważony. Idylla” – uśmiecha się Wojciech Południewski.

Dlaczego cyfrowy biznes?

Jedna z odpowiedzi już padła. Dobiegł właśnie końca projekt utworzenia globalnych Centrów Usług Wspólnych (IT Shared Service Centres) dostarczających usługi IT dla Grupy Hempel w modelu 24/7. Potem nastąpiła reorganizacja regionalnych struktur IT, przejęcie wiedzy i przeniesienie wsparcia do IT SSC. „W mojej ocenie IT Operations zostało doprowadzone do tego etapu, w którym nie należy już spodziewać się interesujących wielkich wyzwań. Moje zadanie sprowadzałoby się do monitorowania upgrade’u oprogramowania, ewentualnie drobnych przesunięć organizacyjnych” – mówi Wojciech Południewski.

Z taką świadomością, a zarazem z nadzieją i radością powitał więc zapytania, jakie padły ze strony fundacji podczas dorocznego spotkania w końcu 2014 roku: co IT robi w sprawie cyberbezpieczeństwa i… w sprawie digital. „Jeśli jest to powszechnie definiowany trend na świecie, Hempel musi mieć swój scenariusz” – uznała fundacja.

„Musieliśmy na drugie pytanie szczerze odpowiedzieć: niewiele. Taki biznes: tradycyjny, B2B, okrzepły... Ale mój szef, VP IT zapytał: dlaczego nie miałbyś mocniej zbadać tematu?” – wspomina Wojciech Południewski. Faktycznie, właśnie zakończył transformację IT i narzekał trochę na nudę… „Po kilku dniach zastanowienia zaproponowałem: dostanę wolną rękę w doborze zespołu i zespół spoza organizacji. Tak też się umówiliśmy” – mówi Wojciech Południewski.

Sponsorem projektu został globalny CFO. Perspektywa wyborna, tym bardziej że była to osoba szykowana na nowego CEO. Sprawy potoczyły się jednak inaczej: rada wybrała innego CEO. Sponsor projektu zdecydował się odejść z firmy. Wojciech Południewski odszedł już wówczas ze stanowiska Global IT Operations Director. „Zostałem bez sponsora projektu i bez zespołu, ponieważ nie zdążyłem uzyskać zatwierdzenia budżetu” – wspomina.

Zamiast tęsknić za poprzednią stabilizacją i czekać na cyfrowy manifest nowego CEO, bezpiecznie wyczuć jego nastawienie, zaczął przygotowywać zręby Digital w Hemplu, opierając się na wcześniejszej rekomendacji fundacji i korzystając ze środków wypracowanych na ten cel przez IT. Wszystko po to, by przedstawić nowemu CEO już jakieś dokonania.

„Digital nie był dla mnie nowym hasłem. Obserwowałem i słuchałem innych. Zasadniczy wniosek, jaki płynął z tych rozmów: bez poparcia najwyższych władz firmy projekt jest przepisem na porażkę” – mówi Wojciech Południewski.

Nowy CEO dał się przekonać do zaproponowanych rozwiązań cyfrowych. Zgłosił w zasadzie tylko jedno zastrzeżenie, dość istotne: „Dlaczego tylko Europa i jeden segment rynku? Projekt powinien dotyczyć całego świata i obejmować wszystkie segmenty rynku”. „Byłem ogromnie zadowolony z tego podejścia. Nabrałem wiatru w żagle. Trudna sytuacja obróciła się na korzyść” – wspomina. Podstawowym wyzwaniem stała się budowa kompetencji. „Zabiegałem o nie oczywiście na rynku. Dla nas to są nowe rzeczy. Działamy przede wszystkim w segmencie B2B, a rozwiązania cyfrowe to wciąż głównie domena B2C” – mówi Wojciech Południewski.

Dobry zespół powstał od zera. Zgodnie z założeniem, pracowników szukano poza firmą – w świecie start-upowców i w Dolinie Krzemowej, następnie w Austin i Dallas w Teksasie, w Polsce i w Europie – wszędzie tam, gdzie są specjaliści nowych rozwiązań i cyfrowego biznesu. „Mamy specjalistę od e-commerce na B2B, to bardzo rzadko spotykana kompetencja, UX-owca, dzięki któremu prototypujemy i badamy produkty, specjalistę od cyfrowego marketingu, architekta cyfrowego tworzącego na zasadach analogicznych do architekta IT układ połączeń rozwiązań wzajemnie i z architekturą IT” – wylicza Wojciech Południewski.

Dygitalowcy są brokerami zagadnień. Odpowiadają za odnalezienie i wynajęcie bezpośrednich wykonawców w danych obszarach, koordynację ich pracy. W tym modelu w ciągu trzech miesięcy do pół roku od koncepcji do gotowego produktu dostarczają zaakceptowane pomysły. „Ten model uznaliśmy za najbezpieczniejszy i najefektywniejszy. Nie ryzykujemy, że nie zgromadzimy dość kompetencji, aby zrealizować projekt. Za jakość i szybkość wykonania są odpowiedzialni partnerzy zewnętrzni” – mówi Wojciech Południewski.

Kwestię te podnosili sceptycznie podchodzący do sprawy doświadczeni sprzedawcy Hempla: „Ani nasi klienci, ani my nie jesteśmy gotowi na cyfrowy świat”. Na szczęście nie mieli na to badań, można więc było potraktować twierdzenie, że digital jest klientom niepotrzebny, jako hipotezę do weryfikacji.

„Zainwestowaliśmy w poznanie na nowo naszych klientów. Przez trzy miesiące odwiedzałem kluczowych klientów, przedstawiając im pomysł na produkty, rozmawiając o tym, w jaki sposób w pracy i w życiu prywatnym korzystają z rozwiązań cyfrowych. Wróciłem z wnioskami i komunikatem: Nie do końca jest tak, jak myśleliśmy: świat poszedł do przodu” – mówi Wojciech Południewski.

Kolejna mentalna bariera to odwaga kwestionowania status quo. O tyle trudniejsza, że przecież w biznesie wszystko idzie dobrze. „Mój komunikat był prosty: Dziś możemy spokojnie eksperymentować. To komfort, który przyniesie owoce jutro albo za dziesięć lat. Grzechem jest nie spróbować” – wspomina.

Konkurencja miała jeszcze niewiele. To także działało na wyobraźnię: każdy udany projekt cyfrowy miał szansę zmienić sytuację na rynku.

Wsparcie na poziomie strategii i metodyki zapewnia uczelnia IMD z Lozanny. Dwa lata temu powstał tam wydział cyfrowy, z którym współpracuje Wojciech Południewski. Tą drogą przyszedł pomysł na tzw. „cyfrowe pianino”: narzędzie do oceny, jaki poziom danych kompetencji trzeba mieć do realizacji pomysłu z danej kategorii cyfrowych projektów. „Działać w digital i start-upowo nie oznacza, że bez narzędzi i metodyki, radośnie i bez głowy” – zaznacza Wojciech Południewski. Stabilnie nie oznacza jednak w Digital tego samego co w IT. W Hemplu powstaje bimodalne IT. Tradycyjne IT działa w modelu waterfall, a Digital Business Team w modelu Agile.

IT było zawsze inwestycją, miało zaawansowany proces zarządzania zmianą. „Digital nie da się robić takim trybem. Nie możemy np. czekać trzech tygodni na wdrożenie zmiany – weryfikacja, czy nowy wariant rozwiązania jest dobry, musi być natychmiastowa. Jeśli się nie uda, to jest to wkalkulowane w ryzyko, będziemy próbowali czegoś innego” – mówi Wojciech Południewski. Działalność departmentu digital jest więc realizowana przede wszystkim jako wydatki OPEX, relacja do CAPEX jest odwrotna niż w tradycyjnym IT i wynosi odpowiednio od 70 do 30%.

Dlaczego nie więcej? „Digital nie działa w próżni. Musimy uwzględniać istniejące IT. To się udaje, bo IT jest wystandaryzowane i dojrzałe, ale wiem, że zmian w CRM lub ERP nie będę miał od ręki. Szukam czasem ‘obejścia’. Część integracji robię poprzez różnego rodzaju rozwiązania chmurowe: zdrowy rozsądek podpowiada, że jeśli potrzebuję np. czata, to wezmę taką usługę jako serwis chmurowy od zewnętrznego dostawcy” – mówi Wojciech Południewski.

Rok 2015 pochłonęły analizy i poznanie „cyfrowych” potrzeb klientów. Po uzyskaniu świeżego spojrzenia, jesienią wypracowano strategię. Dygitalowy chrzest bojowy stanowił projekt rozwiązania e-commerce’owego na Bliskim Wschodzie. To dobry przykład, z jakich klocków i w jakim czasie powstają rozwiązania zmieniające sytuację firmy.

Hempel działa tu poprzez sieć niezależnych sklepów. 90% zamówień spływało faksem. To teren trudny pod względem infrastruktury – sieć WAN jest bardzoe droga, pochłania 50% budżetu, i to przy słabych parametrach technicznych.

„Postanowiliśmy pójść w drugie ekstremum: 3G jest przecież wszędzie. Wdrożyliśmy jedno z czołowych, globalnych chmurowych rozwiązań e-commerce B2C. Sprzedawcom podarowaliśmy iPady w metalowych kioskowych obudowach. Miesięczną opłatę za kartę pre-paid rzędu kilku dolarów wzięliśmy na siebie. Cały najbardziej zaawansowany pakiet dla sieci sprzedażowej kosztuje nas łącznie 1000 USD miesięcznie. Żadnego suportu, service desk całkowicie zbędny, to przecież produkt B2C, intuicyjny i prosty w użyciu. W ciągu dwóch miesięcy od zatwierdzenia założeń rozwiązanie działało, a w ciągu sześciu miesięcy ponad 90% zamówień przeszło przez iPady” – mówi Wojciech Południewski.

W ub. r. na bazie tego pilota nastąpiło już wdrożenie dużego rozwiązania e-commerce. Jak mówi Wojciech Południewski, to nic rewolucyjnego, kopia rozwiązań, które sprawdzają się w innych branżach. Latem rozwiązanie trafiło do Skandynawii i Europy Wschodniej, gdzie pilot został przetestowany na rynku B2B.

Nie jest to wolna i radosna twórczość – lubi podkreślać Wojciech Południewski. Dział Digital policzył szereg parametrów i wymiarów zmiany. Zdecydowanie najszybciej uzyskuje się zmianę kanału kontaktu. Korzyści w krótkim czasie to także wewnętrzne oszczędności. Jeśli 50% zamówień pojawi się w ERP automatycznie, to firma oszczędza bardzo wymierny czas. W dłuższym czasie oczekiwany jest zaś wzrost sprzedaży: nowy kanał cechuje bowiem lepsza penetracja rynku.

Obserwacje projektów digitalowych przyniosły wreszcie potwierdzenie początkowych przypuszczeń Wojciecha Południewskiego. „W projekt na Bliskim Wschodzie zaangażowaliśmy dosłownie jeden dzień pracy naszego kolegi z IT… To mi uświadomiło, że kończy się rola tradycyjnego IT. W moim odczuciu klasyczne IT nigdy nie będzie znaczyło więcej. Ten czas już minął. Coraz częściej zdarza się, że biznes kupuje rozwiązania technologiczne z pominięciem IT. Z tej perspektywy decyzję o zajęciu się Digital uważam za bardzo dobrą. Chciałem zajmować się technologią, która jest blisko biznesu i jestem już dziś bliżej niż kiedykolwiek, będąc w tradycyjnym IT” – mówi.