Czy dyrektor finansowy może być liderem?

Gdy zaczynałem karierę zawodową, pewien Brytyjczyk radził mi: "Szukaj firm, w których na kluczowe stanowiska powołuje się ludzi ze sprzedaży lub z marketingu. Firmy zarządzane przez finansistów skupiają się na redukowaniu kosztów - tam niewiele się dowiesz o prawdziwym biznesie".

Gdy zaczynałem karierę zawodową, pewien Brytyjczyk radził mi: "Szukaj firm, w których na kluczowe stanowiska powołuje się ludzi ze sprzedaży lub z marketingu. Firmy zarządzane przez finansistów skupiają się na redukowaniu kosztów - tam niewiele się dowiesz o prawdziwym biznesie".

Oczywiście, z poglądem tym można dyskutować, obserwacja życia pozwala znaleźć przykłady za i przeciw. Na pewno jednak warto się zastanowić, czy finansista może i powinien być liderem? Jaką wartość dodaną może wnieść do firmy? I jeszcze - gdy już zostanie prezesem - jakim będzie liderem?

Zobacz również:

Specjalista menedżerem

Przywództwo to w dzisiejszym świecie deficytowa, a więc cenna kompetencja. Stosunkowo łatwo zostać specjalistą w konkretnej, merytorycznej dziedzinie. Wiąże się z tym jednak pewna pułapka. Bardzo wielu polskich specjalistów - handlowców, informatyków, prawników, inżynierów, finansistów - gdy osiągnie sukces w pracy merytorycznej, zaczyna oczekiwać awansu na stanowisko menedżerskie. I nagle okazuje się, że dobry fachowiec przeobraża się w miernego menedżera. Ich zwierzchnicy mówią czasem: "Musiałem go awansować, bo się tego domagał, nie awansując, pewnie byśmy go stracili, ale tak naprawdę wyrządziłem mu krzywdę. Jako specjalista był świetny, ale jako szef nie sprawdza się, więc pewnie trzeba będzie go zwolnić, bo w naszej firmie powrót do szeregu jest raczej nie do wyobrażenia..."

Często zresztą człowiek z duszą specjalisty męczy się w menedżerskiej roli, bo przecież wolałby pisać programy albo planować finanse firmy, niż zajmować się ludźmi, rozmawiać z nimi, uskrzydlać i uczyć. I nagle okazuje się, że to, co powinno się stać jego głównym zadaniem, odsuwa na dalszy plan, znajdując zawsze coś pilniejszego. Ma serce do komputera, do cyfr i paragrafów, a nie do ludzi i strategicznych wyzwań. Praktyka podpowiada ważny postulat - musimy się w Polsce nauczyć, że jeśli ktoś jest wybitnym specjalistą w jakiejś dziedzinie, wcale nie musi dążyć do menedżerskich stanowisk. Zwłaszcza jeśli jako dobry fachowiec może liczyć na uznanie i pieniądze, a zdolności komunikacyjnych czy przywódczych po prostu nie posiada.

Zdarza się jednak, że firma potrzebuje specjalisty w roli menedżera. Te dwa wcielenia powinien łączyć właśnie CFO. Na szczęście, zdarzają się finansiści z predyspozycjami przywódczymi. Wciąż zresztą trwa dyskusja, czy liderem trzeba się urodzić, czy przewodzenia ludziom i charyzmy można się nauczyć. Z zawodowej lojalności konsultanta ds. rozwoju i zarządzania ludźmi powinienem utrzymywać, że można się tego nauczyć. I rzeczywiście, jest to możliwe, choć niełatwe. Na pewno można się nauczyć lepiej wykorzystywać własne zasoby, uświadamiać je sobie, a przez to mądrzej nimi gospodarować. No i jeszcze jedna prawda, do której się dochodzi w pracy z ludźmi - potencjał zmiany i rozwoju na ogół przerasta nasze wyobrażenia. Ilu czytelników pięć lat temu wymyśliłoby, że będą tym, kim są dziś? Pozwolę sobie zacytować św. Augustyna: <Boże, wczoraj byłem kimś innym niż jestem dzisiaj, jutro będę kimś innym niż byłem wczoraj, który z nich to prawdziwy "ja"?>

Intuicyjne skojarzenia z rozwojem i uczeniem się to budowanie wiedzy. Nauczyć się czegoś - to po prostu zdobyć informacje, połączyć je z dotychczasowymi i zapamiętać. Biznesowo-pragmatyczny świat naciska jeszcze na rozwój umiejętności. Nie muszę mieć specjalnej wiedzy, jeśli perfekcyjnie, na poziomie nawyku, opanowałem określoną procedurę. Uczymy się więc także umiejętności. Ćwicząc, działając często nieświadomie.

Postawy przywódcze

Jest jednak potężny zakres rozwoju i uczenia się, który nam umyka, a jest bardzo ważny, bo to początek przywództwa. Gdybym się pojawił na korytarzu twojej firmy i szczerze zapytał: "w imię czego tu pracujesz?", to jakie usłyszałbym odpowiedzi? Dla pieniędzy? Dla rozwoju? Dla szefa? Dla świętego spokoju? Z przypadku? Bo fajni ludzie ze mną pracują? Bo misja i wizja firmy? Jest jeszcze wiele możliwości. Niezależnie od tego, jak wielkim jesteś fachowcem, odpowiedź na to pytanie ma podstawowe znaczenie dla tego, jak będziesz pracował, czego będziesz szukał. Lider to ktoś taki, kto budzi się rano, rozgląda wokół i czegoś chce wielkiego dokonać. To jest coś więcej niż "świadomość celu" czy ambicja. To jest początek przywództwa. Poszukaj tego w sobie - może jest?

Jest cały zestaw przywódczych postaw, które można w sobie zobaczyć i które można rozwijać, i to nie chodząc na szkolenia. Nie raz już widziałem tak zwane "szkolenia z komunikacji". Owszem, bardzo potrzebne. Ale ilu trenerów, zanim zacznie uczyć słuchania, zadawania pytań czy mowy ciała, poświęci choć chwilę, by uświadomić sobie i innym, że słuchanie i wszelka komunikacja zaczynają się od ciekawości drugiego człowieka? Że początkiem przewodzenia jest sympatia wobec tych, którym chce się przewodzić? Bez tego lider nie jest prawdziwym liderem - wszystkie techniki niby sprawnie uprawia, ale prawdy w tym nie ma. Ludzie takie rzeczy czują natychmiast. Z własnego doświadczenia powiem, że to bardzo interesujący autotest komunikacji: w życiu prywatnym czy zawodowym, gdy ktoś do ciebie mówi - zapytać samego siebie - czy ja jestem tego wszystkiego ciekaw? Uczmy się ciekawości...

Jako specjalista-lider masz więc wiedzę, umiejętności i postawy. Postawy są bardzo ważne, choć łatwo je przeoczyć czy zaniedbać, zwłaszcza jeśli jest się specjalistą w specjalistycznym otoczeniu, bo wtedy wiele energii trzeba włożyć w budowanie i rozwijanie fachowości. Łatwo też zapomnieć, że również podwładni mają wiedzę, umiejętności i postawy. Krótko mówiąc, wszyscy mamy głowy, mięśnie i serca. Mądry lider jest tego świadom. Kiedy mówi do ludzi - mówi do ich głów, bo chce przekazać informacje, mówi do ich mięśni - bo chce decyzji i działań, ale przede wszystkim mówi do serc - bo chce przekazać emocje, entuzjazm, zaangażowanie, które ma i których oczekuje. Kiedy czasem się słucha bardzo ważnej prezentacji bardzo ważnej osoby na bardzo ważny temat, łatwo pomyśleć: "oto bardzo ważna osoba z przekonaniem przedstawia bardzo ważny dla niej temat - tylko dlaczego tego po niej nie widać?". Zwróć na to uwagę - czy umiesz pokazać, że rzeczy, o których mówisz, naprawdę dla ciebie są ważne?

Mamy trzy główne kanały, poprzez które się komunikujemy z ludźmi: treść komunikatu, ton, którego używamy, i obraz - gesty, mimika, rekwizyty. Mam wrażenie, że liderzy-specjaliści uważają, że wystarczy mówić mądrze, żeby inni słuchali. Tymczasem - wielu mówi mądrze, a nie trafia do parlamentu... Za samą racją tylko nieliczni zagłosują. Ton i obraz, przekonanie i pasja. Często nie pamiętasz, kto, co powiedział, ale na pewno pamiętasz, jak powiedział. Pomyśl o politykach - ile pamiętasz z tego, co mówili? Oceniasz ich na podstawie tego, jak mówili. A jakie jest twoje "jak" - szybkie, smutne, niedbałe, formalne? Czy może zaangażowane, z przekonaniem i pasją? Tego się można nauczyć. A właściwie - może to już umiesz, tylko trzeba zacząć inaczej. Faktem jest, że często spotkania specjalistów wyglądają jak "zgromadzenie smutnych", a wielu moich klientów desperacko poszukuje mówcy, który by ciekawie i z pasją opowiedział o finansach...

Przeciw stereotypom

Wróćmy jednak do porannego głodu zrobienia czegoś wielkiego. Bardzo często charyzmatyczni wizjonerzy stojący na czele firm mówią wprost: "Mam świetny pomysł, to będzie super, tylko muszę jakoś przekonać finanse, a to nie będzie łatwe". Funkcja kontrolna działu finansowego właściwie wymusza na finansistach postawę firmowych inkwizytorów. Nieszczęście się powiększa, gdy finansista ma osobowość inkwizytora. Zresztą - nawet jeśli jej nie ma i tak stereotyp już się wykształcił. Finanse to taki dział, który na ogół na coś nie pozwala. Jak więc tam może narodzić się przywództwo?

Kiedy myślimy o celach i przyszłości - tak się składa, że intuicyjnie możliwe są trzy nastawienia. Pierwsze, nastawienie "na cel" - wyzwala energię i chęć działania. Człowiek tak skonstruowany na wymagające cele reaguje mobilizacją, chęcią działania i poszukiwaniem rozwiązań. Szuka sposobu, a nie powodu. Inaczej niż ktoś zorientowany "na problem". Ten właśnie szuka powodu. To niemożliwe, to się nie uda... Udręka także dla niego samego, bo zanim wie, czego chce, już wie, dlaczego może się nie udać... I wreszcie trzecia orientacja - tak zwane myślenie "od problemu". To są miłośnicy świętego spokoju. Są, owszem, jakieś cele, ale przecież nie dajmy się zwariować, uda się - dobrze, nie uda się - świat się nie zawali. Już tyle razy się udało i tyle razy się nie udało - przeżyliśmy...

Być może praca w finansach przyciąga ludzi zorientowanych na problem, bo precyzyjne zasady dają oparcie i pewność racji, zmniejszając ryzyko poruszania się po niepewnym, nie do końca logicznym świecie celów, ludzi, emocji i oczekiwań. To, co twarde, poddaje się precyzyjnym narzędziom i logicznemu myśleniu. To, co miękkie - nie do końca wiadomo, czym jest... Tak się czasem filozofuje ze specjalistami, choć to nie tylko filozofia, lecz czasem twarde negocjacje o konkretne kwoty na marketing albo sprzedaż. Pewnie dobrze, że nas finanse pilnują i bardzo tego potrzebujemy, ale mogliby trochę częściej chcieć, niż nie chcieć... No i rozumieć, że czyjeś nastawienie to tak samo konkretny byt, jak na przykład stan konta...

Twórca zmian pozytywnych

Lider to ktoś, kto tworzy pozytywne zmiany. Wygodniej nam na co dzień myśleć o tak zwanym "reagowaniu na zmianę". Rzeczywiście, lubimy nasze małe stabilizacje i jeśli ktoś lub coś nam ten światek rujnuje - bywa trudno, bo się trzeba wiele oduczyć i nauczyć, odzwyczaić i przyzwyczaić. Jeśli by nawet przyjąć, że dobre jest "reagowanie" na zmiany - a zmian wokół coraz więcej - to w biznesowym świecie reagowanie przybiera różne, bardzo ciekawe formy. Najprostsze rozróżnienie - ci, co popierają, i ci, co się sprzeciwiają. Dużo ciekawsze, i chyba częstsze, są inne postawy - ukryty sprzeciw i bierna akceptacja. Ci, co się skrycie sprzeciwiają, na ogół gromadzą się w firmowej kuchni bądź palarni. Może warto się uczyć przenosić takie dyskusje do sal konferencyjnych? Ktoś mi kiedyś trafnie opisał różnice biznesowej kultury Anglików i Polaków. Anglicy - co nam się często nie podoba - dyskutują godzinami, ale kiedy już coś "wydyskutują" - wychodzą i każdy konsekwentnie robi to, co uzgodnili. Nasze spotkania trwają o wiele krócej, ale kiedy wychodzimy - rozpoczyna się spotkanie w firmowej kuchni. Bierna akceptacja to nasza kolejna plaga. Nie wychylam się... Skoro tak chcą?

Dlaczego jednak mielibyśmy myśleć w kategoriach "reagowania" na zmianę? Pomyślmy o jej "tworzeniu". Skoro reagowanie jest czasem tak trudne, niech inni reagują na zmiany tworzone przez nas. Chcesz po swojemu urządzić kawałek świata - czy się wciąż dostosowywać? Odkładać trudne sprawy - czy wpływać na nie i załatwiać? Czasem w żargonie konsultanckim mówi się: "poszerzać krąg wpływu". Można iść jeszcze dalej - mieć własną wizję, pokazać ją innym, realizować i prowadzić. To jest właśnie lider.

Jakiego więc lidera potrzeba nam w finansach i z finansów? Czy możesz i chcesz być liderem? Liderem pozytywnych zmian? Chcesz czegoś, czegoś wielkiego? Urządzić po swojemu kawałek świata? Zobaczyć więcej i dalej? Poprowadzić innych, nauczyć? Zaczniesz od zaraz?

Tekst powstał na podstawie wykładu wygłoszonego przez autora na I Otwartej Konferencji Klubu CFO "Nowoczeny CFO - szanse, bariery, wyzwania" w dn. 8 marca 2005 w Klubie Bankowca w Warszawie. Klub CFO, inicjatywa redakcji magazynu CFO, gromadzi dyrektorów finansowych.