Człowiek jest największym kapitałem!

„Po 12 latach doświadczeń współpracy z biznesem mogę powiedzieć z ogromną satysfakcją, że polskie firmy zmieniają się pod tym kątem na lepsze. Część podmiotów przeszła ogromną transformację, zarówno w aspekcie biznesowym, jak i funkcjonalno-organizacyjnym, czyli kształtowania struktury organizacyjnej. (…) Dostrzegam fakty inwestowania w ludzi, również poprzez rekrutację, również poprzez odpowiednio opracowane programy, dedykowane dla kadry menadżerskiej” – mówi Katarzyna Zielińska, Senior Konsultant w Amrop Polska.

Z Katarzyną Zielińską rozmawia Roman Mańka

Jakie predyspozycje należy współcześnie posiadać, aby zostać liderem zespołu biznesowego?

Cechą oczekiwaną od liderów przyszłości, jest umiejętność dopasowania się do aktualnego kontekstu biznesowego. Potrzeby firm poszukujących menadżerów zależą od momentu biznesowego, w którym się znajdują: inny lider potrzebny jest na czas pokoju i inny na czas wojny, kiedy trzeba prowadzić twardą walkę; inny lider jest pożądany w branżach, w których trzeba dobrze odczytywać trendy oraz oczekiwania klientów, a inny w obszarach, gdzie fluktuacje nie są gwałtowne, zaś walka nie przebiega w sposób ostry, gdyż trochę inne przesłanki decydują, czy dana firma przetrwa, czy też nie. Osobiście odchodzę od jednego modelu rekrutacji wyższej kadry menadżerskiej, ponieważ uważam, że go nie ma.

Amerykański ekonomista i psycholog zarządzania Harold Leavitt dokonał kwalifikacji liderów, dzieląc ich na trzy kategorie: 1) wizjoner, charyzmatyczny, ekscentryczny przywódca; 2) racjonalista, analityk; oraz 3) pragmatyk, skuteczny wykonawca zadań. Który zespół walorów jest dzisiaj preferowany?

Zobacz również:

Istnieje katalog kompetencji uniwersalnych, które każdy lider powinien posiadać, tyle tylko, że większość z nich leży w obszarze kompetencji definiowanych jako miękkie i są bardzo mocno modelowane przez kontekst biznesowy występujący w określonym momencie oraz przez sytuację, jaka ma miejsce na rynku. Dlatego rekrutacja jest wyznaczana przede wszystkim przez aktualne potrzeby klientów. Dokonując wyboru kandydatów na menadżerów musimy wziąć pod uwagę perspektywę klienta, a także specyfikę wyzwań jakie w danej chwili stoją przed firmą.

Czyli ważna jest elastyczność, umiejętność dopasowania się do sytuacji?

Tak, jest bardzo ważna i ceniona przez pracodawców. Elastyczność może być jednym z aspektów szerszej kompetencji, którą nazywamy zarządzaniem zmianą: jest to otwartość na nowe idee, gotowość do korekty swojego sposobu myślenia oraz modelu działania, w zależności od zmieniających się okoliczności.

Żyjemy w szybkim świecie, w którym zachodzi ogromne tempo zmian – zanim asymilujemy jedną zmianę już nadchodzi następna, stąd właśnie pojawia się pytanie czy gotowość do zmian nie powinna być nastawieniem permanentnym? „Rzeczy dzieją się tak jak się dzieją, bo wiele rzeczy dzieje się naraz” – napisał były wicepremier i minister finansów prof. Grzegorz Kołodko w książce „Wędrujący świat”.

Na pewno mamy do czynienia z potrzebą gotowości do zmian, jednak czy taka zdolność faktycznie funkcjonuje, polemizowałbym w tej materii. Ale rzeczywiście rozumienie tej potrzeby jest coraz większe i świadomość, iż tego rodzaju umiejętność jest oczekiwana, staje się coraz bardziej powszechna. Gorzej jest z realną gotowością do zmian w sensie mentalnym czy fizycznym. Widzimy to podczas procesów rekrutacji: każdy kandydat deklaruje, że jest mobilny i jeśli tylko otrzyma ciekawe wyzwanie i spełnione zostaną wszystkie warunki, to jest w pełni dyspozycyjny - jednak później okazuje się, że jest z tym problem.

Jakie są sposoby weryfikowania deklaracji? W rozmowie wiele rzeczy można zadeklarować, ale przecież nie oznacza to, że później określone zapewnienia są realizowane.

Pewne rzeczy zawsze będą pozostawały na poziomie deklaratywnym - taka jest natura rozmów prowadzonych w toku rekrutacji. Ale to właśnie jest rola rekrutera: od jego doświadczenia, posiadanych umiejętności interpersonalnych, od zdolności tzw. czytania między wierszami, patrzenia w szerszym kontekście sytuacyjnym, a także od zręczności zadawania pytań (nie zawsze wprost oraz nie tylko dotyczących sfery ściśle zawodowej), i od przenikliwości w łączeniu faktów uzyskanych w odpowiedziach, będzie zależała właściwa diagnoza kandydata na menadżera. Później można zadać pytanie już konkretne, od którego nie da się uciec albo odpowiedzieć wymijająco. Osobiście, duże znaczenie przykładam do kwestii związanych z ewentualną relokacją, a przede wszystkim do tego, co na ten temat myśli małżonek lub partner, bo to może okazać się kluczowym problem na późniejszym etapie procesu.

A zatem ważne jest to, co można nazwać otoczeniem kandydata i środowiskiem, w którym funkcjonuje? Liczą się nie tylko cechy oraz predyspozycje, którymi dysponuje, ale również warunki społeczne czy rodzinne w jakich się znajduje?

Jesteśmy wpisani w szerszy kontekst sytuacyjny. Człowiek nie jest całkowicie wolnym elektronem, i również okoliczności – jak pracuje, jakim jest menadżerem, jaka jest jakość jego działań – zależą od funkcjonowania sfery prywatnej, w której jest niejako osadzony.

Mówi się, że potencjał intelektualny polskiego społeczeństwa jest bardzo duży, proszę powiedzieć czy polskie firmy dobrze go wykorzystują, czy potrafią szlifować znalezione „perły”?

Po 12 latach doświadczeń współpracy z biznesem mogę powiedzieć z ogromną satysfakcją, że polskie firmy zmieniają się pod tym kątem na lepsze. Część podmiotów przeszła ogromną transformację, zarówno w aspekcie biznesowym, jak i funkcjonalno-organizacyjnym, czyli kształtowania struktury organizacyjnej. Absolutnie nie zgadzam się na generalizację w tej kwestii. Świadomość polskich firm w tym obszarze zdecydowanie rośnie, co konstatuję z ogromnym entuzjazmem. Dostrzegam fakty inwestowania w ludzi, również poprzez rekrutację, również poprzez odpowiednio opracowane programy, dedykowane dla kadry menadżerskiej. Czas, kiedy najlepsze standardy wyznaczały firmy zachodnie, należy już do stereotypów przeszłości; po latach to się wyrównało, co więcej - istnieją podmioty polskie, które w tym obszarze wiodą zdecydowany prym, zdając sobie sprawę z faktu, że to człowiek jest największym kapitałem.

Tyle tylko, że sytuacja którą Pani opisuje dotyczy Polski metropolitarnej, wielkich miast, rozbudowanych aglomeracji, natomiast na poziomie tzw. polski powiatowej czy prowincji, bieg spraw nie wygląda już tak różowo. Mieszkańcy małych miejscowości mają o wiele gorsze możliwości startu?

Zajmuję się rekrutacją wyższej kadry menadżerskiej, a więc osoby z którymi się stykam posiadają już jakiś dorobek i mają na swoim koncie określone doświadczenia oraz sukcesy; funkcjonują w środowiskach menadżerskich. Stąd nie wiem czy jestem najlepszym adresatem postawionego pytania. Ale mogę powiedzieć jedną bardzo ważną rzecz: absolutnie cenię sobie ludzi, którzy mieli w życiu pod górkę, podziwiam ich, bo to są osoby sprawdzone w trudnych sytuacjach.

Jest takie powiedzenie, że w trudnych sytuacjach hartują się ludzie…?

Absolutnie tak! Ich pierwsze doświadczenia zawodowe są niezwykle cenne; oni musieli – nie powiem, że walczyć, chociaż w wielu przypadkach też tak było – ale na pewno bardzo się starali, aby wyjść na prostą i zbudować sobie pozycję wyjściową.

Mówi się, że liderów weryfikują ekstremalne sytuacje?

Nie tylko liderów. W ogóle ludzi sprawdza się w ekstremalnych sytuacjach. Ci którzy musieli na początku włożyć dużo więcej wysiłku, w celu pokonania określonych dysproporcji i nadrobienia pewnych różnic, udowodnienia, że też są coś warci, lepiej znoszą sytuacje kryzysowe i dobrze sprawdzają się w trudnych okolicznościach. Często mieli na starcie gorsze wykształcenie. Gdy popatrzymy na pierwsze szkoły z programami anglojęzycznymi, to one powstały w ośrodkach, które trudno nazwać akademickimi, a jednak wykształciły fantastyczne osoby. Bezpośrednio „nie wyławiam” tych ludzi, gdyż trafiają do mnie już po przejściu pewnej drogi zawodowej, ale oceniam ich niezmiernie wysoko. Uważam, że trudne doświadczenia, przez które musieli przejść na początku kariery zawodowej – zbudowały ich, ukształtowały, zahartowały i stworzyły w nich mentalność menadżerów.

I to daje im pewne przewagi?

Myślę, że tak, bo oni są przyzwyczajeni do walki, rywalizacji; nie spoczywają na laurach i nie bujają w obłokach. Nie posiadają tzw. klasycznego DNA kariery zawodowej, na które składa się ukończenie renomowanej szkoły, zamożność oraz dobra pozycja rodziców, lokalizacja zamieszkania w dużym mieście, i w ślad za tym możliwość zdobycia intratnej pracy w uznanej firmie. Przeciwnie: osoby z gorszą pozycją startową muszą wykazać się proaktywnością, wysiłkiem, a przede wszystkim konsekwencją i determinacją w działaniu. A to są walory, które można nazwać uniwersalnymi cechami liderów: czyli proaktywność, otwartość, konsekwencja, upór.

Pracuje Pani w dziedzinie rekrutacji już 12 lat. Gdyby miała Pani spróbować porównać pokolenia, z którymi stykała się Pani na początku swojej drogi zawodowej z obecnymi, da się zauważyć progresję? Czy generacje, które wchodzą obecnie na rynek są lepiej przygotowane, lepiej wykształcone, czy posiadają lepsze kwalifikacje?

Można się zastanawiać, na ile czynniki socjologiczne determinują myślenie o pracy obecnego pokolenia. Początek lat 90. XX w., to było dedykowanie się pracy w stu procentach, później zaczął się szalony „wyścig szczurów” – osobiście nie lubię tego określenia, ale ono dobrze odzwierciedla sytuację, która wówczas miała miejsce. Towarzyszył temu szok kulturowy: ludzie zdali sobie sprawę z tego, że korporacje – mówiąc kolokwialnie – potrafią przeżuć człowieka, wyssać co z niego najlepsze, a następnie wypluć. Później nastąpił moment bardziej świadomego budowania karier, ważenia pewnych ryzyk, oceny, szukania balansu pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. Dzisiejsze pokolenie jest zupełnie inne. Posiada lepszy dostęp do wykształcenia, do szkół, istnieje więcej placówek edukacyjnych, młodzi ludzie garną się do studiowania zagranicą, pojawiły się nowe technologie, które stwarzają więcej możliwości dochodzenia do informacji, co z kolei rozwija różne formy dokształcania się. Pod względem merytorycznym obecne pokolenia mają łatwiej - wiedza jest bardziej dostępna. Pytanie tylko, czy w sferze mentalnej posiadają w sobie tyle motywacji, ambicji, energii, i chęci, co wcześniejsze generacje.

Istnieje pogląd, iż wyższe wykształcenie powinno być kategorię elitarną, że niejako zwiększając dostępność do wyższego wykształcenia oraz poszerzając populację osób studiujących, obniża się jego jakość? Prof. Bogusław Wolniewicz cytuje nawet znane z fizyki prawo: „masa ciągnie w dół”, uważa, że współcześnie Janko Muzykant miałby jeszcze bardziej ciężko niż dawniej, gdyż trudno odnaleźć Janko Muzykanta w setkach tysięcy Janko Muzykantów?

Myślę, że to dość ciekawy pogląd, i faktycznie w pewnym momencie dało się to zaobserwować. Powstało mnóstwo prywatnych szkół, które bardzo łatwo było uruchomić, zaś z ekonomicznego punktu widzenia tego rodzaju przedsięwzięcia opłacały się - natomiast dokument, który otrzymywali studenci po zrealizowaniu programu studiów, miał znaczenie bardziej formalne i symboliczne, niż realne, i często nie był adekwatny do poziomu wiedzy, jakiej wymaga wyższe wykształcenie. Okazywało się, że takie wykształcenie nie ma żadnego znaczenia, renomy, prestiżu. Rynek to zweryfikował. Wiele funkcjonujących w ten sposób szkół po prostu zniknęło.

Z drugiej strony zjawisko bezrobocia pokazuje, że kierunki oraz profile zawodowe szkół nie są sprzęgnięte z oczekiwaniami rynku pracy. Prof. Paweł Śpiewak uważa, że polski system edukacji reprodukuje bezrobocie.

Wyższe uczelnie preferowały specjalności, które na rynku pracy łatwo było sprzedać, ale one tak naprawdę nie gwarantowały niczego – takim kierunkiem jest np. marketing i zarządzanie.

Czy nie sądzi Pani, że elity rządzące Polską wpadły w pewnego rodzaju pułapkę: rozszerzając dostęp do wyższych uczelni, sprokurowały gwałtowny statystyczny przyrost osób, które w aspekcie formalnym posiadały wyższe wykształcenie, jednak jego rzeczywisty, prawdziwy poziom nie odpowiadał realnemu wyższemu wykształceniu; spowodowało to podniesienie aspiracji, na które kolejne rządy po 1989 r. nie potrafiły odpowiedzieć, co z kolei pociągnęło za sobą frustracje społeczne?

Na pewno zderzenie tych aspiracji z uzyskanymi w ten sposób kompetencjami oraz oczekiwaniami rynku, było dla wielu młodych ludzi bolesnym doświadczeniem.

Czy komunikatywność, jako cecha, która przekłada się na responsywność w tradycyjnych kontaktach interpersonalnych – tzw. twarzą w twarz – będzie się również sprawdzała w środowisku cyfrowym, internetowym?

Tradycyjna komunikacja jest dużo trudniejsza, po pierwsze zachodzi w czasie rzeczywistym, w konkretnej sytuacji, tu i teraz, stąd wymaga szybkiej interakcji, błyskawicznych reakcji, czasami natychmiastowych, płynnych odpowiedzi; po drugie dochodzi do tego cała sfera, którą możemy nazwać językiem niewerbalnym, a więc zbiór różnego rodzaju gestów, mimiki, ekspresji twarzy, itp. Komunikacja w Internecie, może być dla niektórych ludzi ogromnym ułatwieniem – ktoś o dużym poziomie introwersji, lepiej odnajdzie się w komunikacji wirtualnej, ponieważ nie będą ograniczały go bariery związane np. z naturalnym poczuciem zawstydzenia, różnego rodzaju kompleksami, czy mniejszym komfortem wynikającym z sytuacji przebywania w większym gronie; ktoś może lepiej komunikować się w grupie, ktoś inny natomiast w sytuacji jeden na jeden. W Internecie jesteśmy schowani za pulpit i klawiaturę, co z kolei powoduje, że uciekają nam pewne niuanse. Trochę to wszystko przypomina sytuację rekrutera, który otrzymuje znakomicie napisane CV, wprawiające go wręcz w zachwyt - później jednak przychodzi moment realnej weryfikacji oraz rozczarowania, gdy okazuje się, że połowy atutów wykazanych w CV brakuje, a i kompetencje interpersonalne ukształtowane są o wiele gorzej. Kandydat, którego postrzegaliśmy jako genialnego, rewelacyjnego, idealnego, przestaje taki być. Czasem zdarzają się też odwrotne sytuacje: niektóre osoby nie potrafią pisać - do rekrutera trafia słabe CV, po którym wiele sobie nie obiecujemy, a podczas rozmowy okazuje się, że kandydat jest rewelacyjny i miło zaskakuje.

Mówi się, że Internet upraszcza debatę publiczną, że spłyca przekaz?

Mamy mniej możliwości, aby przedstawić pewne zagadnienia w pełni, musimy pisać zwięźle, nie posiadamy sposobności do obserwowania bezpośrednich reakcji naszych respondentów, w warunkach jeden na jeden; inna jest responsywność. Ale nie ma co się na to wszystko oburzać, i nie ma co przed tym uciekać. Po prostu tak się świat zmienił i trzeba to przyjąć. Dzięki temu mamy nowe kanały komunikacji. Z drugiej strony, fakt że funkcjonuje przestrzeń cyfrowa powoduje, że możemy dotrzeć do większego audytorium, do liczniejszych środowisk odbiorców. Czyli są wady i zalety.

Dawniej 100 proc. wiedzy przekazanej przez dziadka wnukowi wystarczało, aby ten poradził sobie w życiu, później potrzebna była jeszcze wiedza rodziców, bo luka pokoleniowa stawała się coraz większa; dziś nawet wiedza przekazana przez dziadka, ojca, i starszego brata nie wystarcza do tego, aby efektywnie funkcjonować w świecie, gdyż tworzą się coraz większe luki pokoleniowe?

Dużo szybszy stał się postęp w wielu dziedzinach. Dynamiczniej zmienia się środowisko, w którym funkcjonujemy, stąd wiedza dziadka czy ojca staje się mało przystosowalna. Wielu rzeczy musimy się uczyć od siebie nawzajem i patrzeć zarówno na rówieśników, jak i na młodsze pokolenia. Wychowując dzieci, wiele rzeczy może nas zaskoczyć, a przekazywanie im naszej wiedzy wcale nie jest takie proste. Świat zmienia się szybko w wielu wymiarach. Powstają nowe dziedziny. Np. ja pochodzę z tego pokolenia, dla którego Internet był totalnym kosmosem. Ludzie nie wiedzieli skąd „to” się wzięło i jak „to” naprawdę działa. Podobnie telefon komórkowy. Musieliśmy się do tego przystosować, odnaleźć w nowej rzeczywistości. To po prostu wymusza na nas świat.

I wymusza na nas innowacyjność. Proszę powiedzieć, Pani przez wiele lat pracowała w biznesie, obecnie zajmuje się Pani rekrutacją, czy patrząc na zmiany zachodzące w świecie jesteśmy wystarczająco innowacyjni, czy gonimy świat czy też może on nam ucieka? Czy polska gospodarka, polski biznes kreuje wystarczająco dużo innowacji?

Mówiąc z perspektywy dziedziny w której działam, uważam że jesteśmy innowacyjni oraz kreatywni, i absolutnie widzę kompetencje, przynajmniej w środowisku menadżerów, z którymi się spotykam, do inicjowania procesów innowacyjnych. Ale to, czy oni później są w stanie realizować swoje pomysły, a także implementować je w poszczególnych dziedzinach, jest już zupełnie inną kwestią. Nasza gospodarka jest postrzegana jako mało innowacyjna, dlatego iż mamy do czynienia z pewnymi ograniczeniami prawno-strukturalnymi. Jeżeli pojawia się jakiś pomysł i nie spotyka się z przychylną reakcją otoczenia, środowiska w którym go można wdrożyć, to zostaje utracony. Przewaga krajów zachodnich polega właśnie na tym, że są one o wiele lepiej przygotowane, aby tę innowacyjność wspierać. Trzeba sobie uświadomić jedno bardzo ważne rozróżnienie: bycie innowacyjnym, a wspieranie innowacyjności, to są dwie odmienne rzeczy. O ile mogę się zgodzić, że nie wspieramy innowacyjności w wystarczający sposób, to myślę, że jeżeli chodzi o innowacyjność jako kompetencję menadżerów, czy nawet całego społeczeństwa, to jesteśmy innowacyjni.

Co współcześnie bardziej się liczy w działalności gospodarczej, w życiu biznesowym: kapitał intelektualny, kapitał społeczny, inteligencja emocjonalna, czy mobilność?

Kluczowy jest potencjał intelektualny. Ciężko być dobrym menadżerem bez tego waloru. Poza tym, ważna jest sfera, którą nazywamy kapitałem społecznym, a więc budowanie relacji interpersonalnych. Odchodzimy od dyrektywnego modelu zarządzania i bycie dobrym menadżerem wymaga wysoko rozwiniętych kompetencji interpersonalnych, a w tym z kolei bardzo pomaga inteligencja emocjonalna, bo jej posiadanie ułatwia dotarcie do ludzie. Jest to niezwykle ważna umiejętność menadżerska, pozwalająca na odbiór emocji współpracowników, zrozumienie sytuacji innych osób oraz wytworzenie empatii. Mobilność nie przesądza o byciu dobrym menadżerem, a ewentualnie ogranicza - lub wspomaga - możliwość rozwoju kariery zawodowej. Można powiedzieć, iż da się być dobrym menadżerem nie będąc mobilnym, w takim rozumieniu, że zrezygnuje się z nowego wyzwania czy nowych doświadczeń, nie decydując się np. na wyjazd z kraju pochodzenia, bądź nawet z rodzinnego miasta. Ktoś taki nie przestaje być dobrym menadżerem, a co najwyżej ogranicza sobie możliwość dalszego rozwoju oraz pozyskania nowych kompetencji.

W Polsce preferuje się formę zamieszkiwania poprzez własność, w Stanach Zjednoczonych dominuje wynajem, co ułatwia elastyczność w stosunkach społeczno-gospodarczych oraz rozwijanie kariery zawodowej. Własność przywiązuje do terytorium fizycznie, ogranicza i utrudnia mobilność.

Niewątpliwie jest to jakiś rodzaj „kotwicy”. W Polsce jeszcze niewielu pracodawców decyduje się na ofertę pracy, której integralną częścią jest pakiet relokacyjny. Ten element dalej spoczywa na barkach kandydata – jeżeli zdecyduje on się w danej firmie pracować, musi wziąć na siebie odpowiedzialność związaną ze zmianą miejsca zamieszkania, a co za tym idzie ponieść odpowiednie koszty. Często polega to na życiu na dwa domy i wówczas koszty utrzymania automatycznie rosną. Przy dobrym wynagrodzeniu jesteśmy w stanie ten ciężar udźwignąć i bilans utrzymania drugiego mieszkania jest korzystny, zaś towarzyszący temu koszt można potraktować jako swego rodzaju inwestycję; czasem jednak konieczność przeprowadzenie się w inne miejsce, powoduje, że oferta pracy przestaje być atrakcyjna. Rzeczywiście, czynnik dotyczący relokacji nierzadko staje się negatywnym bodźcem.

Ugruntowanie się w Polsce formy zamieszkiwania poprzez własność, hamuje rozwój biznesowy, ale również społeczno-gospodarczy?

Jeżeli popatrzymy na wyższą kadrę menadżerską, to są to przeważnie osoby, u których okres związany z zakładaniem rodzin, wiciem tzw. gniazda, przypadł na czas, kiedy bez większych problemów można było uzyskać kredyt, banki do tego namawiały, zachęcały do zaciągania atrakcyjnych kredytów na zakup mieszkań, a więc te warunki mogły sprzyjać podejmowaniu decyzji o relokacji, w wyniku znalezienia pracy. Teraz może to być postrzegane jako obciążenie, bo po pierwsze pogorszyły się możliwości kredytowe, a po drugie, ponoszone jeszcze są koszty życia w dużym mieście. Z tym wiążą się także inne, dodatkowe konsekwencje: decydując się na relokację wraz z nami często musi przeprowadzić się również nasz partner, co powoduje, że traci on dotychczasową pracę, a nie wiadomo czy w nowym miejscu uda mu się szybko znaleźć równie atrakcyjną; podobnie dzieci są skazane na zmianę szkół, środowisk rówieśniczych, co powoduje różnego rodzaju rodzinne kryzysy. Jednak nie ma co się obrażać na rzeczywistość. Po prostu, dzisiaj tak jest, aktualnie w identyczny sposób pracuje cały współczesny świat, i my również do tego musimy przywyknąć. Myślę, że ostatecznie pójdzie to w takim kierunku, o którym Pan powiedział – na przykład w Ameryce dominuje rynek wynajmu mieszkań i również w Polsce młodzi ludzie będą się na to decydować.

Gdyby miała Pani porównać polską wyższą kadrę menadżerską z zachodnią, czego nam brakuje, czy zostajemy w tyle czy gonimy?

Absolutnie niczego nam nie brakuje! W środowisku młodych menadżerów nie dostrzegam jakiejkolwiek różnicy. W moim przekonaniu mamy dostęp do tych samych rzeczy, z których korzystają ludzie studiujący zagranicą, czy rozpoczynający tam swoją drogę zawodową. W tej chwili młodzi Polacy świetnie znają języki obce, są w stanie dostać się na praktyki i na staże właściwie do każdej zagranicznej firmy. Funkcjonuje rozbudowana sieć internetowa, która sprawia, że nie musimy wyjeżdżać, aby znaleźć zatrudnienie w dowolnym miejscu na świecie – i zdecydowanie, nie mam tu na myśli pracy na tzw. zmywaku. Natomiast jeżeli chodzi o starszą wiekiem kadrę menadżerską, rzucał się w oczy głód wiedzy oraz determinacja w dążeniu do sukcesu. Potrafiliśmy się uczyć. Polscy menadżerowie absolutnie tę szansę wykorzystali. Patrząc na hierarchię menadżerów, czyli na pozycję, którą zajęli w dużych - nawet postrzeganych jako hermetyczne – organizacjach, można powiedzieć że fantastycznie sobie tam radzą, uzyskując bardzo wysokie oceny. W ogóle twierdzenie, że ustępujemy w czymś zachodniemu managementowi jest zupełnie nieuprawnione.

W takim razie, my gonimy Zachód, czy nas gonią?

Gdy popatrzymy na sukcesy małych polskich firm, które zaczynały działalność w garażach, a następnie dzięki determinacji swoich właścicieli i zaangażowaniu pracowników osiągnęły globalne pozycje, można powiedzieć, że w wielu przypadkach, to nas gonią. Co oczywiście nie oznacza, że na Zachodzie nie ma podobnych przykładów.

Pytanie tylko czy zarobki polskich menadżerów gonią zachodni poziom wynagrodzeń, stąd bierze się obawa czy firmy zagraniczne nie zwabią ich atrakcyjniejszymi propozycjami finansowymi?

Generalizując, można oczywiście powiedzieć, że zarobki menadżerów na Zachodzie są wyższe, aczkolwiek znam również przypadki, że jest zupełnie odwrotnie. Z drugiej strony, również koszty życia na Zachodzie są wyższe niż w Polsce. Ale nawet, jeżeli pojawia się zagraniczna propozycja atrakcyjniejsza finansowo, to za tym kryje się wiele innych konsekwencji, które także trzeba bardzo mocno rozważyć: bo przecież wiąże się to z wyjazdem z własnego kraju, a co za tym idzie, ze zmianą środowiska społecznego, w którym człowiek funkcjonuje; to zaś pociąga za sobą konieczność rozstania z najbliższymi, opuszczenia rodziny, itp.

Koszty moralne, kulturowe…?

Zarobki nie są jedynym kryterium, które daje menadżerom satysfakcję z życia. Ważne są również inne przesłanki wpisane w życie rodzinne, towarzyskie, czy kulturowe. Kiedy decydujemy się na wyjazd zagraniczny musimy mieć świadomość, że zderzymy się z trochę inną kulturą: nie śmiejemy się z tych samych dowcipów co w Polsce, nie oglądamy tych samych filmów, nie słuchamy tych samych zespołów. I nawet, jeżeli wejdziemy tam w fantastyczne środowisko, to przyjdzie taki moment, kiedy tego wszystkiego zacznie nam brakować. Chcemy mieć wokół siebie ludzi, z którymi – nie wiem, być może zabrzmi to górnolotnie – ale łączy nas pewnego rodzaju dziedzictwo: kulturowe, społeczne, obyczajowe.

To też jest „kotwica”.

Bo to też jest „kotwica”. Ale z drugiej strony, czy my musimy się tak przemieszczać?! Może nie musimy. Oczywiście są to wyzwania, które współcześni menadżerowie muszą rozpoznać, czy też odpowiedzieć na nie, ale jest to w dużej mierze kwestia czegoś więcej, niż tylko wyznacznik czy czynnik ekonomiczny.

Dziękuję za rozmowę.

Katarzyna Zielińska

Katarzyna Zielińska

Katarzyna Zielińska

Katarzyna Zielińska od ponad 12 lat pracuje jako Senior Konsultant w Amrop, globalnej firmie zajmującej się rekrutacją wyższej kadry menadżerskiej. Specjalizuje się w rekrutacji kadry zarządczej i menedżerów najwyższego szczebla dla polskich i międzynarodowych korporacji, w tym także realizacji procesów oceny i rozwoju kompetencji Assessment Centre/Development Centre. Przeprowadziła liczne projekty rekrutacyjne dla największych firm polskich i zagranicznych, zróżnicowanych pod względem struktury organizacyjnej i właścicielskiej. Przed dołączeniem do Amrop, przez 12 lat pracowała w międzynarodowych firmach z sektora FMCG, zajmując kluczowe stanowiska w obszarze sprzedaży. Z wykształcenia i pasji jest psychologiem.