Cień olbrzyma

Tajemnica wielkiego sukcesu największej korporacji świata tkwi w inwestowaniu. W sposób rekordowo opłacalny, co ułatwia finansowanie kolejnych przedsięwzięć. Stąd imponujące tempo opanowywania rynku przez firmę, która być może wkroczy do Polski, diametralnie zmieniając dotychczasowe strategie rywalizacji sieci supermarketów.

Tajemnica wielkiego sukcesu największej korporacji świata tkwi w inwestowaniu. W sposób rekordowo opłacalny, co ułatwia finansowanie kolejnych przedsięwzięć. Stąd imponujące tempo opanowywania rynku przez firmę, która być może wkroczy do Polski, diametralnie zmieniając dotychczasowe strategie rywalizacji sieci supermarketów.

Wyjątkowość Wal-Martu łatwo udowodnić poprzez jeden wskaźnik finansowy. To stopa zwrotu z faktycznie poniesionych nakładów inwestycyjnych (rentowność kapitału własnego). Gdy w latach 80. swą ekspansją firma zadziwiła USA, rentowność ta przez dziesięć kolejnych lat przekraczała ponad 20%. Tylko w jednym roku była niższa niż 25% (w 1990, gdy wynosiła 24,1%). To dzięki temu w owych latach liczbę swych wielkopowierzchniowych sklepów firma zwiększyła z 330 do 1 573, a więc pięciokrotnie! Potężniejsi konkurenci potrafili osiągnąć wzrost mniej niż dwukrotny.

Zobacz również:

Ameryka szczycąca się konkurencyjnością swych firm nadal pozostaje zdumiona efektywnością potentata, który swymi przychodami ze sprzedaży prześcignął General Motors, Forda i Exxona (stało się to w 2002 r.). Po raz pierwszy prymat przypadł firmie usługowej, dotychczas na zmianę liderami były firmy motoryzacyjne lub spółki naftowe. Wśród dziesięciu najbogatszych ludzi świata są oczywiście założyciele Microsoftu, Bill Gates i Paul Allen, ale aż cztery osoby noszą to samo nazwisko: Walton. To rodzina założyciela Wal-Martu. Pojawiły się więc komentarze, że druga połowa lat 90. należała bardziej do Sama Waltona niż do Billa Gatesa. Wyjątkowa wydajność i wyjątkowo niskie ceny w sklepach Wal-Marku to jednak tylko pochodna błyskotliwej strategii, polegającej na zajmowaniu kolejnych, bardzo rentownych nisz.

Skaut w supermarkecie

Opanowując nisze, największa korporacja świata długo unikała bezpośredniej konkurencji z rynkowymi rywalami, dopóki nie stała się potęgą, a że nisze wypełniła, to teraz musi dokonać wyboru nowej strategii - dotyczy to zwłaszcza ekspansji europejskiej. Sam Walton, twórca potęgi Wal-Martu, wynajdował nisze, spacerując po sklepach własnych i konkurencji. Te spacery i sukcesy uczyniły zeń legendę. Najsłynniejszego ze skautów zajmującego się handlem. Urodzony w 1917 r. w Oklahomie, kończył podstawówkę w mieścinie Shebina, był przewodniczącym klasy i kapitanem drużyny futbolowej, jako pierwszy w tym miasteczku zdobył tytuł Eagle Scout. Specjaliści od strategii zgodnie uważają go za typowego lidera. Po studiach za miejsce pierwszej praktyki wybrał supermarket. I zaczął swe spacery, by najpierw - na zasadzie franchisingu - wykupić sklep sieci Bena Franklina w Newport (stan Arkansas). W połowie lat 60. prowadził już na tej zasadzie 15 marketów, gdy zarządowi firmy zaproponował skoncentrowanie się na działalności dyskontowej, ale propozycja została odrzucona. Wówczas z braćmi otworzył własny sklep dyskontowy, później kolejne, by w 1969 r. zmienić nazwę firmy na Wal-Mart. W 1972 r. spółka była już notowana na nowojorskiej giełdzie. Co ciekawe, w tym samym czasie (1962-1964) wystartowały też inne discount stores, Kmart, Target, Woolco, także odnosząc sukcesy, ale Sam Walton przyćmił wszystkich.

Pierwszą niszą, którą znalazł, były małe miasta. O zbyt małym potencjale, aby interesowały ówczesnych potentatów. Walton kupił stary samolot, miał licencję pilota i dzięki temu podróżował między odległymi o setki kilometrów miejscowościami. Sprawdzał funkcjonowanie swych sklepów i szukał nowych lokalizacji. W połowie lat 70. Wal-Mart był obecny w ponad stu miastach. W wielu był największym pracodawcą. Budowano w ten sposób akceptację lokalnej społeczności, choć powstawaniu marketów przeciwstawiali się drobni handlowcy, znikający z rynku. Lokalne władze popierały inwestycje, które wzbudzały entuzjazm konsumentów oczekujących na obniżkę cen. Nie zawsze jednak udało się z sukcesem realizować ten scenariusz - w 1996 r. protesty drobnych sklepikarzy uniemożliwiły otwarcie sklepów Wal-Mart w 45 miastach.

Firma atakowała miasta o wielkości 25-50 tys. mieszkańców. Powstawały markety zatrudniające 200-300 osób. Sam Walton omijał pośredników. Kupował prosto od producenta. Wyeliminował koszty wynoszące 2-6% wartości zamówienia. Komputeryzacja dostaw sprawiła, że koszty dystrybucji stanowią (jak podaje prof. Robert F. Hartley w książce "Zarządzanie i marketing. Spektakularne sukcesy i porażki") jedynie 3% wartości sprzedaży.

Małe miasta to małe koszty na reklamę, w lokalnych mediach. Inne sieci dyskontowe na reklamę wydawały 2-3% przychodów, Wal-Mart przeznaczał mniej niż 1%.

Kolejny pomysł na zapełnienie niszy to stworzenie sieci centrów hurtowych w tych miastach, gdzie rynek dyskontów był już nasycony. Sieci tych sklepów-centrów działają pod szyldem: Sam's Wholesale (popularnie nazywane są Sum's Clubs, gdyż ich klientami są posiadacze kart klubowych). Pierwszy otwarto w 1984 r., z końcem wieku było ich półtorej setki. "Centra hurtowe były kolejnym ogniwem ewolucji dyskontów" - ocenia R. F. Hartley.

Pomimo swego ogromu (powierzchnia przekraczająca 12 tys. m kw.) oferowały mniej niż 5% asortymentu klasycznych dyskontów. Kuszącą rekompensatą jest to, że artykuły spożywcze i markowa odzież sprzedawane są po cenach wyższych od kosztów zaledwie o 8-10%. Sam's Cluby były cenowo konkurencyjne nawet wobec supermarketów.

Dzięki "klubom" Wal-Mart zaatakował rynek wielkich miast, z powodzeniem. Z końcem lat 80. koncern zaeksperymentował i zaczął otwierać hipermarkety o powierzchni bliskiej 20 tys. m kw., które były gigantycznymi "galeriami przemysłowymi". Jednak korzyści finansowe były mniejsze niż w przypadku supercentrów klubowych. Dlatego Wal-Mart kontynuował rynkowy atak, budując kolejne centra, ale także otwierając z końcem XX wieku - pod marką Neighborhood Markets - sklepy o powierzchni zaledwie 4 tys. m kw. Mikrusy, biorąc pod uwagę rozmach, do którego Wal-Mart przyzwyczaił Amerykanów. To pomysł na wypełnienie luki między konwencjonalnymi sklepami a supercentrami.

Wal-Mart stworzył gigantyczne centra dystrybucji, o powierzchni przekraczającej nawet 100 tys. m kw. Każde z 16 centrów w USA obsługiwało do 200 sklepów koncernu, zatrudniając nawet ponad tysiąc pracowników. Komputeryzacja, skanery, sześciokanałowy satelita, dzięki któremu główny komputer centrali koncernu utrzymuje wymianę informacji ze sklepami. To jeden z powodów, że fizyk teoretyczny i wieloletni dyrektor McKinsey Global Institute William W. Lewis w swej książce "Potęga wydajności" zalicza handel hurtowy w wydaniu Wal-Mart do nowej gospodarki. Wspominane centra zapewniły firmie stworzonej przez Sama Waltona wyjątkowo niskie koszty dystrybucji.

W Bentonville w Arkansas, gdzie znajduje się centralna dyrekcja Wal-Martu w stanie gotowości, jest ciągle kilkanaście samolotów, aby szefowie mogli kontrolować efektywność kolejnych pomysłów.

Strategia Sama Waltona ciągle jest niebywale skuteczna, nawet po jego śmierci w 1992 r. Wzbudza podziw, którego nie zniwelowały ostatnie informacje o traktowaniu pracowników w sposób odmienny (niepłacenie nadgodzin), niż opiewano, tworząc wizerunek publiczny firmy.