Centra usług drogi do maksymalizacji zysków

Centra usług organizowane są w oparciu albo o outsourcing zewnętrzny, albo o nie mniej popularny outsourcing wewnętrzny. Zainteresowanie ich lokowaniem w Polsce dodatkowo zwiększyło się po przyjęciu kraju do Unii Europejskiej.

Centra usług organizowane są w oparciu albo o outsourcing zewnętrzny, albo o nie mniej popularny outsourcing wewnętrzny. Zainteresowanie ich lokowaniem w Polsce dodatkowo zwiększyło się po przyjęciu kraju do Unii Europejskiej.

Zapewnienie godziwego zwrotu z zainwestowanego kapitału pozostaje jednym z najbardziej nurtujących problemów każdego zarządu i każdej spółki. Istnieją dwie podstawowe grupy czynników kształtujących satysfakcję inwestora: grupa elementów mierzalnych, pozwalających inwestorowi na ocenę potencjału naszej firmy do generowania właściwego zwrotu z inwestycji w przyszłości, oraz elementy niemierzalne, które mogą tę ocenę znacząco zmienić. Do elementów mierzalnych zaliczyć należy takie wielkości, jak współczynnik cena/zysk, wielkość udziału w rynku, dynamika sprzedaży, poziom rentownoćci, stopień zadłużenia itd. Wćród niemierzalnych wyróżnić można: zaufanie inwestora do firmy i jej kadry zarządczej, wizerunek firmy na rynku, sytuację gospodarczo-ekonomiczną, ogólny nastrój na rynku.

Zobacz również:

Co to wszystko ma wspólnego z centrami usług? Poszukując sposobów optymalizacji elementów mierzalnych, korporacje interesują sposoby poprawy rentownoćci firmy poprzez obniżenie kosztów operacyjnych. I to właśnie kwestie oszczędnościowe legły u podstaw idei tworzenia centrów usług. Bez względu na to, czy korporacje rozwijały się na sposób organiczny, czy też poprzez przejmowanie istniejących spółek, struktury biznesowe tych korporacji ulegały z czasem istotnemu skomplikowaniu. Proces postępującej złożoności struktur najłatwiej zrozumieć w momencie, gdy korporacja wchodzi na nowy rynek. Zwykle pojawia się wówczas (lub jest przejmowana) cała nowa struktura biznesowa: zakupy, logistyka, produkcja, sprzedaż, funkcje pomocnicze... Po kilku takich wejściach na nowy rynek powstaje struktura, której na pewno nie można uznać za prostą. A cóż, jeśli dodatkowo następuje rozwój korporacji w poszczególnych segmentach biznesowych i powstaje konieczność podziału struktury nie tylko w przekroju regionalnym, ale także na segmenty i dalej na specjalistyczne obszary w obrębie danego segmentu?

Perspektywa globalna

Zarządy międzynarodowych przedsiębiorstw od lat poszukiwały sposobów oszczędzenia na kosztach działalności poprzez uproszczenie struktur (centralizację funkcji), jednak dopiero gwałtowny rozwój technik informatycznych otworzył przed nimi zupełnie nowe możliwości. Wtedy możliwe stało się realizowanie pewnych funkcji biznesowych w sposób zdalny. Korporacje poszukujące ciągłej poprawy swej efektywności postanowiły wykorzystać względną różnicę kosztów pomiędzy kosztami działalności w swych tradycyjnych lokalizacjach (głównie kraje wysoko rozwinięte, gdzie powstawały i rozwijały swą działalność dzisiejsze globalne koncerny) a lokalizacjami niemalże w dowolnym punkcie globu, które do tej pory pozostawały niedostępne. Taka operacja wymagała nakładów, które jednak szybko się zwracały, gdyż różnice w kosztach (szczególnie kosztach pracy) były znaczące. Jeszcze kilka lat temu wybór lokalizacji dokonywany był jedynie w oparciu o kryterium kosztowe i ograniczał się zazwyczaj do krajów takich jak Indie czy Chiny, gdzie koszty pracy są jednymi z najniższych w skali globalnej.

Dzisiaj, po zebraniu doświadczeń, okazuje się, że taki wybór nie zawsze się sprawdzał. Jak inaczej można wytłumaczyć decyzje (kilku globalnych koncernów, o których nam wiadomo) o poszukiwaniu lokalizacji w Europie Środkowo-Wschodniej mającej przejąć obowiązki centrum usług dotychczas działającego na terenie Indii czy Chin? Chyba nikt nie będzie twierdził, że powodem takiego przeniesienia jest poszukiwanie dodatkowych oszczędności! Wybór lokalizacji wyłącznie w oparciu o element kosztowy okazuje się w wielu przypadkach wyborem nie najlepszym. Najczęściej spotykane kłopoty w działalności w krajach takich jak Indie czy Chiny polegały na kolizjach komunikacyjnych pomiędzy centrum a klientami. Czasami komunikacja była na tyle utrudniona, że codzienna współpraca okazywała się niezwykle uciążliwa, co w skrajnych przypadkach podawało w wątpliwość sens całego przedsięwzięcia.

Głównymi przyczynami kłopotów były różnice kulturowe, nieznajomość języków obcych wśród pracowników centrum (poza angielskim) oraz różne strefy czasowe. Były trudności z dodzwonieniem się do centrum albo z porozumieniem się z jego pracownikiem.

Obecnie mamy do czynienia z lokowaniem centrów usług w różnych częściach świata, gdzie koszty są niższe niż w tradycyjnych lokalizacjach globalnych korporacji, ale niekoniecznie najniższe na świecie (rysunek pokazuje najpopularniejsze obecnie miejsca dla centrów usług w skali globalnej).

Oczywiście nadal nadrzędnym powodem tworzenia centrów usług pozostają oszczędności kosztowe, jednak na wybór lokalizacji wpływa także wiele innych czynników, które mają na celu zapewnienie efektywnej realizacji oszczędności przedsiębiorstwa przy jednoczesnym zachowaniu standardów jakościowych.

Aby zrozumieć polską perspektywę, rozważmy strukturę oszczędności uzyskiwanych w wyniku wdrożenia centrum usługowego (przykład dla obszaru finanse i księgowość).

Przedstawiona na rysunku struktura oszczędności jest uogólnieniem, jednak nie ta dokładność jest tu najważniejsza. Kluczowy jest natomiast wniosek, że około 2/3 uzyskiwanych oszczędności dotyczy poprawy efektywności samej funkcji biznesowej.

Odnosząc te wnioski do przedsiębiorstwa polskiego: najważniejszy czynnik realizacji oszczędności jest dostępny w warunkach lokalnych. Polski przedsiębiorca jest w stanie zrealizować około 2/3 efektów oszczędnościowych dostępnych globalnym korporacjom. Naturalnie przy założeniu, że wyjściowa struktura danej funkcji jest strukturą rozproszoną, gdyż w innym przypadku oszczędności będą raczej mniejsze.

Wniosek, że za 2/3 oszczędności odpowiada poprawa efektywności w obrębie centralizowanej funkcji, może być na pierwszy rzut oka zaskakujący, gdyż utarło się przekonanie, że to różnice w wynagrodzeniu pracowników w różnych krajach stanowią o różnicy przy pozostałych elementach mających marginalne znaczenie. Przy bliższym spojrzeniu na zagadnienie okazuje się, że centralizacja funkcji ma bardzo korzystny wpływ na wiele czynników decydujących o efektywności funkcji. Specjalizacja pracowników skutkuje łatwością kontroli i poprawą ich efektywnoćci pracy. Po unifikacji procesów wykorzystuje się te najbardziej efektywne, a eliminuje wszelkie nieefektywności.

Odrębnym tematem są możliwości, jakie stwarza nam system prawny danego kraju. Dotychczasowe rozważania pomijały ten istotny aspekt, gdyż systemy ulg i zachęt stosowane przez kraje konkurujące na globalnym rynku pracy są na tyle różne, że uwzględnienie ich na wcześniejszym etapie utrudniałoby wszelkie analizy. W Polsce jest mechanizm pomocy publicznej (public aid) regulowany przepisami UE. W uproszczeniu można stwierdzić, że w przypadku inwestycji w nowe centrum usług w Polsce inwestor może otrzymać pomoc w wysokości do 50% wartości tej inwestycji. Wyjątek stanowi kilka największych aglomeracji miejskich, w których dostępna pomoc publiczna jest niższa (do 40% lub 30% wartości inwestycji). Pod pojęciem wartości inwestycji rozumie się nie tylko poniesione wydatki przy tworzeniu centrum, ale również koszty zatrudnienia pracowników przez okres pierwszych dwóch lat działalności. Taka pomoc może być przyznana w formie zwrotu części poniesionych kosztów (granty gotówkowe) lub też w formie zwolnień i ulg podatkowych (w podatkach krajowych i lokalnych).

Z naszych doświadczeń na rynku polskim wynika, że przeciętny okres zwrotu z takiej inwestycji zwykle kształtował się w granicach 1,5 - 2,5 roku i dlatego wynik należało uznać za przyzwoity. Możliwa do uzyskania pomoc publiczna zmienia oczywiście ten parametr, zmniejsza okres zwrotu do 1,5 roku. Mówimy tu o przeciętnych wynikach analizy wykonalności przedsięwzięcia. W przypadku wielu przedsiębiorstw w Polsce istnieją dodatkowe elementy, które mogą istotnie wpłynąć na podwyższenie kosztów przedsięwzięcia (np. umowy zbiorowe gwarantujące wysokie odprawy dla pracowników w przypadku konieczności zwolnień). Jednocześnie w wielu przypadkach udaje się zminimalizować efekty społeczne reorganizacji struktur, nie narażając spółki na wysokie koszty. Wszystko zależy od indywidualnego przypadku.