Czy ceną trzeba zarządzać? Czy nie wystarczą dobra komunikacja i egzekucja cen? Konkurencja wymusza elastyczność polityki cenowej. Wzrost znaczenia sieci handlowych oraz tworzenie się grup zakupowych, które już obserwujemy w Polsce, zwiększają wymagania stawiane dostawcom w tym obszarze.

Cena to jeden z głównych parametrów (obok wielkości sprzedaży) bezpośrednio decydujących o przychodach ze sprzedaży. Te z kolei determinują wynik finansowy. Fakt ten sprawia, że coraz częściej przy ustalaniu bazowych cen produktów przedsiębiorstwa powinny wykorzystywać wiedzę działów: finansowego, handlowego i marketingu. Dział sprzedaży posiada największą wiedzę na temat potencjalnego popytu na produkt, dział marketingu może dopasować odpowiednie działania kreujące ten popyt, a dział finansowy oszacować wpływ ustalonej ceny na wynik finansowy. Dzięki temu CFO angażuje podległych mu ludzi w procesy zachodzące na rynku. Dział finansowy po raz kolejny może pokazać się jako komórka aktywnie uczestnicząca w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa.

Proces zarządzania ceną powinien być postrzegany w szerszym ujęciu niż dotychczas. Obecnie analiza na poziomie tzw. "ceny sto" nie daje wystarczających informacji do podejmowania decyzji. W przypadku wszystkich kanałów dystrybucji, tradycyjnych i nowoczesnych, powszechne jest stosowanie rabatów, płatności za usługi itp. To wszystko powoduje, że analizę cen trzeba przeprowadzać szczegółowo, z uwzględnieniem wszystkich korekt. W konsekwencji otrzymujemy wynik w postaci: gross profit, sales margin, gross contribution itp. Zanim jednak przejdziemy do prezentacji kluczowych korekt wpływających na ceny, warto poznać podstawowe metody ustalania cen.

Podstawowe metody ustalania cen

Najczęściej wykorzystywane w praktyce metody ustalania cen to: koszt plus, koszt plus zysk od kapitału oraz metoda oparta na marży brutto, popytowa, porównawcza, udziału w zysku.

Metoda koszt plus polega na dodaniu do jednostkowego kosztu pełnego założonego poziomu zysku, który firma chce osiągnąć. Bardzo często przedsiębiorstwa zamiast określonej wartości zysku preferują szacowanie ceny na podstawie procentu zakładanej do osiągnięcia marży. Pozwala im to lepiej porównywać alternatywne inwestycje w rozwój asortymentu. W takim przypadku również można zastosować tę metodę. Powinna być ona jednak zmodyfikowana i zamiast wartości zysku zawierać jego oczekiwany procent w stosunku do poniesionych kosztów.

Metoda koszt plus zysk od kapitału jest poszerzoną wersją metody koszt plus. Obok kosztów wytworzenia, do kalkulacji ceny dolicza się oczekiwaną stopę zwrotu od zainwestowanego kapitału wykorzystywanego w produkcji. Ma to istotne znaczenie w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo posiada ograniczone moce produkcyjne. Wówczas trzeba wybierać, jakie produkty wytwarzać z dotychczasowego asortymentu. Metoda jest dobrym rozwiązaniem w przypadku ustalania cen produktów pierwszy raz wprowadzanych do sprzedaży.

Bardziej zaawansowaną metodą wyznaczania ceny jest metoda oparta na marży brutto. Bazuje ona na rachunku kosztów zmiennych. Stosując tę metodę, należy obliczyć, jaki jest udział zysku i kosztów stałych na jednostkę sprzedaży, a następnie wynik powiększyć o jednostkowe koszty zmienne.

W przypadku metody popytowej podstawą do ustalenia ceny jest aktualny lub prognozowany popyt na dobra i usługi firmy. Wprowadzając nowe produkty, firmy wykorzystują do ustalenia ceny także metodę bazującą na benchmarkingu. Polega ona na porównaniu ceny produktu z cenami produktów już funkcjonujących na rynku, o podobnych właściwościach i skierowanych do podobnej grupy klientów. Cena może być na poziomie cen produktów konkurencyjnych lub nieznacznie od nich odbiegać.

Warto rozważyć również zastosowanie metody udziału w zysku. Metoda ta polega na określeniu, jaki udział w tworzeniu zysku ma każdy z produktów, a następnie dopasowaniu do nich odpowiednich cen. Jest to metoda, którą można wykorzystać do projekcji wyniku finansowego. Dobrze jest najpierw ustalić cenę za pomocą jednej z zaprezentowanych metod, a następnie zbadać, jaki udział w zysku będą miały poszczególne produkty. Może okazać się, że obniżenie ceny produktu X o 10 groszy zwiększy wielkość sprzedaży, a w konsekwencji zysk firmy. Przedsiębiorstwa powinny wykorzystywać metodę udziału w zysku do ewentualnej korekty wstępnie ustalonych cen.

Jak określić akceptowaną granicę ceny?

Konkurencyjna cena bardzo często gwarantuje realizację sprzedaży. Z tego powodu działy odpowiedzialne za realizację planu sprzedaży zawsze będą preferowały niską cenę. Sygnały z rynku mogą być istotnym impulsem do obniżki cen. Jednak cena nie może być obniżana w nieskończoność. O tym, o ile mogą zmienić się ceny, aby przedsiębiorstwo nie poniosło strat, informuje cenowa strefa bezpieczeństwa.

Cenowa strefa bezpieczeństwa jest to różnica pomiędzy planowanym przychodem ze sprzedaży a przychodem zapewniającym próg rentowności. W ramach tej strefy firma może kształtować ceny na produkty czy usługi. Obniżenie ceny bez wzrostu obrotów spowoduje spadek wyniku finansowego. Jest to jednak bardzo dobre narzędzie, szczególnie dla przedsiębiorstw działających w szerokim obszarze konkurencji. Znajomość "bezpiecznej przestrzeni przychodów" pomaga w opracowaniu wariantów działań umożliwiających dostosowanie cen firmy do działań podejmowanych przez konkurencję.

Co może wpływać na cenę?

Dyscyplinę w zakresie ustalania cen można wprowadzić za pomocą cenników obowiązujących wszystkich klientów. W praktyce istnieje jednak wiele instrumentów, które umożliwiają skorygowanie ich w dół. Są one do dyspozycji działów handlowych w ramach budżetów. Jednak dla firmy kluczowe znaczenie ma jak najefektywniejsze wykorzystanie przekazanych zasobów wspomagających sprzedaż. Może się okazać, że niektórzy klienci uzyskują wsparcie niewspółmierne z realizowaną przez nich wielkością sprzedaży, a inni, o wysokim potencjale wzrostu, nie dostają żadnego wsparcia. Przedsiębiorstwo powinno zatem oszacować cenę efektywną, uwzględniającą wszystkie pozycje korygujące.

Podstawowym czynnikiem korygującym cenę sto są rabaty. Zbyt duża liczba może sprawić, że cena będzie kształtować się poniżej progu rentowności. Nie zawsze pogoń za zrealizowaniem przychodu przekłada się dodatnio na wynik finansowy. Dla osób odpowiedzialnych za sprzedaż jest to oczywiste. Jednak brak kontroli i komunikacji na temat wpływu rabatów na cenę efektywną może niekorzystnie zmienić wynik ze sprzedaży. Warto również zweryfikować strukturę rabatów - czy są tak ustalane, aby wspierać sprzedaż produktów o najwyższej marży. Bardzo dobrym przykładem jest rabat za płatność gotówkową. Jeśli dostawca nie ma problemów z pozyskaniem kapitału i otrzymuje kapitał z zewnątrz taniej niż w drodze wpłat gotówkowych od odbiorców, warto oszacować opłacalność takiego rabatu. W polskich warunkach taki rabat jest wykorzystywany przez klientów o bardzo dobrej płynności finansowej. W efekcie dostawca nie ogranicza ryzyka u klientów o niskiej zdolności kredytowej, a świadomie ogranicza cenę sto od odbiorców w pełni wypłacalnych.

Obok rabatów firma powinna uwzględniać również koszt wytworzenia. Koszt może być różny dla takich samych produktów. Podobna sytuacja często występuje w przedsiębiorstwach, które posiadają w swoim portfelu na przykład ofertę w tak zwanych wielopakach. Koszt wytworzenia takiego pakietu wzrasta o dodatkowe opakowanie czy dodatkowe koszty pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Oczywiście, z punktu widzenia marketingowego sprzedaż w tej formie jest uzasadniona. Jednak jeśli okaże się, że wyższy koszt nie jest rekompensowany większą skalą sprzedaży, warto rozważyć wprowadzenie zmian w poziomie cen. Ale jest i druga strona medalu - być może bez specjalnych pakietów sprzedaż spadnie i nie potrzeba manipulować przy cenach. Sztuka polega właśnie na połączeniu wiedzy rynkowej i finansowej w celu wyznaczenia ceny dobrej dla przedsiębiorstwa i akceptowanej przez rynek.

Kolejny element, na który trzeba zwrócić uwagę, to koszty związane z logistyką - przy rosnących cenach transportu wywierają coraz większy wpływ na wynik firmy. W tradycyjnym rozumieniu koszty logistyki są utożsamiane z dostarczeniem towaru do klienta. Jednak ich katalog jest znacznie szerszy. Do kosztów transportu należy doliczyć jeszcze koszty magazynowania oraz przemieszczania zapasów. Z punktu widzenia dystrybucji bardzo istotne jest również opakowanie produktu. Opakowanie determinuje ilość produktu na paletach, a to z kolei wpływa na koszt dostarczenia produktu do klienta. Im więcej produktu zmieści się na jednej palecie, tym niższe będą koszty transportu. Poza tym trzeba zwrócić uwagę na efektywność wykorzystania transportu. Należy analizować, czy klienci odbierają pełne dostawy. W tym przypadku można wrócić do problemu rabatów. Być może opłacalne będzie przyznanie dodatkowego rabatu za odbiory pełnych aut lub odbiór własnym transportem. Oczywiście, cena sto będzie skorygowana w dół, ale firma odczuje korzyść w postaci mniejszych kosztów logistyki.

Istotną kategorią kosztów, które muszą być kontrolowane, są zmienne koszty sprzedaży, które służą jako narzędzie do obniżenia ceny, "omijając dane na fakturze sprzedaży". Szczególnie zalicza się tu: opłaty za ekspozycję produktów, wykup miejsc w gazetkach promocyjnych, opłaty za miejsce na półce w sklepie etc. Często takie sytuacje występują w przypadku klientów kluczowych oraz dużych sieci handlowych - wówczas można nie udzielić rabatu w ogóle, co pozwoli zachować cenę z cennika. W praktyce jednak efektywna cena po uwzględnieniu dodatkowych opłat na rzecz odbiorcy będzie niższa. Podobnie jak w przypadku rabatów, takich działań nie można odczytywać negatywnie, ponieważ są to typowe czynności handlowe. Konieczny jest jednak stały monitoring tych wydatków, żeby ocenić ich wpływ na wynik i dynamikę przychodów.

Przytoczone powyżej kwestie można oczywiście zaklasyfikować bardziej jako problem zarządzania kosztami niż ceną. Jednak w praktyce w dużej mierze decydują one o efektywnej cenie, jaką firma uzyskuje, oraz dostarczają cennych informacji, które można wykorzystać do zarządzania ceną.

Narzędzia kontroli

W celu kontroli i lepszego zarządzania efektywnie uzyskiwaną ceną przedsiębiorstwo może wykorzystać dwa narzędzia: kaskadę cenową i pasmo cenowe.

Analiza kaskady cenowej polega na ustaleniu wszystkich elementów korygujących cenę pierwotną. Może być ona sporządzana dla firmy ogółem, dla kanału sprzedaży czy dla wybranego klienta. Kaskada cenowa to prosty wykres, który prezentuje wszystkie korekty sprowadzające cenę sto do ceny efektywnej. To, które korekty zostaną umieszczone na kaskadzie, zależy od subiektywnego podejścia przedsiębiorstwa. Wykres powinien jednak zawierać wszystkie kluczowe korekty, które umożliwiają wykrycie obszarów do poprawy wyniku.

Pasmo cenowe jest bezpośrednio związane z kaskadą ceny. Odbiorca, o czym było wcześniej, może uzyskiwać różną cenę efektywną. Jest to uzależnione np. od stopnia korzystania z rabatów czy poniesionych kosztów zmiennych sprzedaży. W związku z tym można wyznaczyć pewne istotne dla producenta przedziały efektywnej ceny i przyporządkować do nich liczbę klientów. Alternatywą dla ceny może być stworzenie przedziałów dla wartości udzielonych korekt, na przykład rabatów. Dzięki temu uzyskuje się informację, ilu klientów korzysta z danej ceny, i można określić obszary wymagające poprawy, które zwiększą rentowność sprzedaży. Pasmo cenowe prezentuje, jaki jest rozkład średniej efektywnej ceny wśród odbiorców. Można do niego przypisać obroty, aby zobaczyć, o ile średnio zmieni się wynik w przypadku migracji klienta do innego przedziału pasma cenowego.

Kilka sugestii

Bardzo często przedsiębiorstwa postrzegają zarządzanie ceną jako aktualizację jej wysokości w zależności od zmian w ponoszonych kosztach wytworzenia. W praktyce warto stosować szersze ujęcie tego problemu. Przedsiębiorstwo powinno stale obserwować efektywnie uzyskiwane ceny i oceniać ich wpływ na wynik finansowy. Może okazać się, że istnieją duże rezerwy poprawy bez konieczności wzrostu cen oraz ograniczania kosztów.