Weryfikacja działań operacyjnych. Arkusz dostarcza trzy rodzaje przesłanek co do kierunków zmian:

• wskazuje, które rodzaje działań i decyzji operacyjnych będą miały największy wpływ na sukces we wdrażaniu nowej strategii;
• przedstawia hipotezy, jakie parametry tych działań i decyzji stanowić będą najistotniejsze czynniki sukcesu strategii;
• wymusza zastosowanie metod nadzoru nad wskazanymi działaniami oraz decyzjami gwarantujących efektywne ich monitorowanie.

Dla przykładu, arkusz (i) formułuje postulat podniesienia efektywności dystrybucji produktów gotowych, (ii) stawia hipotezę, że kluczowym parametrem jest jednostkowy koszt dystrybucji produktu (wyznaczając również docelową wartość tego kosztu), a więc (iii) narzuca wdrożenie metody activity based costing, która umożliwi śledzenie kosztów sprzedaży w sposób wyróżniający jednostkowe koszty dystrybucji poszczególnych produktów.

Suma analogicznych trójek postulatów odnoszących się do wszystkich czterech perspektyw i wszystkich zapisanych w nich wielkości tworzy zbiór wytycznych mających prowadzić do decyzji, jakie zmiany są konieczne do wprowadzenia w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Korekta działań operacyjnych. Ten punkt audytu wartości poświęcony jest przygotowaniu propozycji na potrzeby wdrażania zarządzania przez wartość. W trakcie wdrażania VBM nie należy mnożyć rodzajów wprowadzanych zmian. Ich zbyt duża liczba będzie stała na drodze efektywnemu wdrożeniu tych podstawowych - koniecznych. Dlatego ważnym kryterium poprawności decyzji, jakie wprowadzać zmiany w zarządzaniu operacyjnym, jest skoncentrowanie się wyłącznie na tych zmianach, które warunkują skuteczną realizację postulatów zapisanych w zrównoważonym arkuszu wyników. Nawet powszechnie cenione dobre praktyki w dziedzinie zarządzania - o ile nie wynikają z postulatów arkusza - nie powinny być przewidziane do wprowadzenia.

Korekta planów inwestycyjnych. Decyzje dotyczące każdego z rozważanych projektów inwestycyjnych powinny wynikać z odpowiedzi na dwa pytania: czy ekonomiczna wartość dodana (EVA) inwestycji jest większa od zera, czyli czy inwestycja tworzy wartość? czy przedmiot inwestycji służy realizacji któregoś z postulatów proponowanej strategii? Tylko udzielenie dwóch twierdzących odpowiedzi powinno być podstawą realizacji danego przedsięwzięcia inwestycyjnego.

Korekta wielkości i struktury kapitału. Ostatni rodzaj rekomendacji powstałych w wyniku przeprowadzenia audytu wartości jest wynikiem oceny obejmującej wielkość kapitału umożliwiającego właściwe prowadzenie działalności operacyjnej, uzasadnione realizowaną strategią potrzeby inwestycyjne, a także strukturę kapitału minimalizującą jego koszt. Obowiązująca tu wskazówka natury ogólnej brzmi tak: jeśli okaże się, że przedsiębiorstwo dysponuje kapitałem własnym większym, niż wynikałoby to z tak określonych potrzeb, nadwyżkę należy wypłacić akcjonariuszom w postaci dywidendy.

Realizacja

Plan przeprowadzenia audytu wartości, jeśli ma umożliwiać badanie i wnioskowanie zgodne z przedstawionym wyżej schematem logicznym, powinien również być zoptymalizowany pod kątem maksymalnej efektywności poszczególnych faz audytu (rozumianej jako zdolność do wykorzystania możliwie dużej ilości użytecznych informacji o sytuacji przedsiębiorstwa) oraz minimalizowania łącznego czasu trwania i całkowitych kosztów z nim związanych. Na poprzedniej stronie przedstawiona została propozycja planu audytu z podziałem na pięć faz. Podział na fazy z jednej strony umożliwić ma spełnienie dwóch powyższych kryteriów, a z drugiej - powinien być zgodny ze schematem logicznym audytu dzięki zgromadzeniu w kolejnych fazach tych wszystkich działań, których wyniki są nieodzowne do merytorycznego domknięcia kolejnych punktów schematu.

Szacunkowy łączny czas wszystkich pięciu faz audytu sięgać będzie - w zależności od wielkości przedsiębiorstwa i stopnia skomplikowania zadania audytowego - od dwóch do czterech miesięcy kalendarzowych. Warto rozważyć przeprowadzenie badań wśród dostawców i klientów przedsiębiorstwa, choć wydłuży to czas, który należy poświęcić na trzecią fazę audytu. Ze względu na liczbę dziedzin zarządzania, które proponowane tu badanie audytowe powinno objąć, zaleca się, aby w skład zespołu audytorów weszło co najmniej pięciu ekspertów, specjalistów od finansów, analiz rynkowych, analiz procesów biznesowych, zarządzania zasobami ludzkimi, a także badania sytuacji prawnej przedsiębiorstwa.

Prawdziwym wyzwaniem dla zespołu audytorów jest właściwe zaprojektowanie badań i analiz. Projektujący audyt powinni najpierw dokładnie określić obszary działalności objęte analizą. Powinni następnie dla każdego obszaru określić kategorie (i zakresy) informacji w nim dostępnych, a użytecznych w trakcie zaplanowanych analiz. W kolejnym kroku muszą wybrać dla poszczególnych kategorii informacji najbardziej efektywne metody ich pozyskiwania. I na koniec - zaprojektować odpowiednie narzędzia badawcze. Kroki pierwszy i czwarty mają raczej techniczny charakter. Właściwe wykonanie kroku drugiego (ustalenie zakresu niezbędnych analiz, a następnie dokonanie wyboru źródeł informacji) i trzeciego (zaprojektowanie metod pozyskania informacji, tak aby:

a) wszystkie istotne źródła informacji zostały wyzyskane;

b) badania prowadzone w jednym obszarze zostały powiązane w spójną, nieskonfliktowaną wewnętrznie całość;

c) audyt trzymany był pod względem praco- i czasochłonności w ryzach)

- to zadania złożone i niebanalne.

<hr>Tekst ten powstał na Podyplomowym Studium Zarządzania Wartością Firmy Szkoły Głównej Handlowej

[FEL1] Felker K., Filipek T., "Audyt wartości - w poszukiwaniu nośników wartości przedsiębiorstwa", Cap Gemini Ernst & Young, konferencja Instytutu Zarządzania, Warszawa, wrzesień 2002 r.,http://www.pl.cgey.com

[FIN1] Finegan P.T., "Maximizing shareholder value at the private company", Journal of Applied Corporate Finance,http://www.shareholdervalue.com

[KOL2] Koller T., Goedhart M., Wessels D., "Valuation: measuring and managing the value of companies", fourth edition, John Wiley & Sons, 2005.

[RAP1] Rappaport A., "Wartość dla akcjonariuszy. Podręcznik menedżera i inwestora", WIG Press, Warszawa 1999.

[YOU1] Young S.D., O'Byrne S.F., "EVA and Value-Based Management. A practical guide to implementation", McGraw-Hill, 2001.