Określenie modelu biznesowego (lub - modeli biznesowych). Termin "model biznesowy" funkcjonuje tu jako niekolokwialna wersja wyrażenia "pomysł na zarabianie pieniędzy" i jest definiowany następująco: jest to suma wybranych elementów opisujących związki między przedsiębiorstwem a jego rynkowym otoczeniem. Składają się na niego na przykład charakterystyki: produktu oferowanego przez przedsiębiorstwo (i warunków jego sprzedaży, w tym polityki cenowej), odbiorców i dostawców, wyrobów kupowanych u dostawców i warunków ich nabycia. Przedstawienie wykorzystywanego przez przedsiębiorstwo modelu biznesowego ma na celu podanie istoty pomysłu na biznes i - dosłownie - powinno dać się wyrazić jednym zdaniem. Wskazane elementy opisu modelu mogą więc w nim wystąpić - jeśli są charakterystyczne dla pomysłu - ale nie muszą.

Przedsiębiorstwo może realizować jednocześnie kilka różnych modeli biznesowych. Oto kontrastujące ze sobą przykłady równoczesnego stosowania wielu modeli [FIN1]. Firma Gates Corp. była głównym producentem pasów do wentylatorów. Charles Gates senior wyprodukował w roku 1917 pas klinowy, żeby zrekompensować słabnący rynek kantarów końskich i skórzanych osłon na koła. Zmarł w roku 1961, pozostawiając po sobie bardzo dochodowe przedsiębiorstwo produkcji opon i części gumowych. Jego syn, Charles junior, zamiast rozdzielać wolną gotówkę, zdywersyfikował interesy, inwestując w fermy turystyczne i hodowli bydła, fermy drobiarskie, transport samochodowy, zraszacze trawników, parcele budowlane, zarządzanie funduszami lokacyjnymi i 65-proc. udziały w firmie Learjet. W artykule dla czasopisma Forbes wyjaśniał: "Dywersyfikacja jest jak poszukiwanie ropy naftowej. Czasem znajduje się ropę, czasem zastaje pusty odwiert, ale trzeba wierzyć, żeby znaleźć". Jednak później każdej z tych inwestycji firma się pozbyła. Gates jr. stracił z oczu swoją główną dziedzinę - produkcję opon. W 1974 r. był zmuszony sprzedać firmę. To szkolny przykład, jak należy trzymać się swoich interesów i decentralizować finansowanie. Gdyby Charles Gates zdywersyfikował osobiste aktywa finansowe poprzez finansowo oddzielne przedsiębiorstwo, to może nie zrujnowałby swoich interesów w przemyśle opon i gumy.

Ustalenie, jaki model lub jakie modele biznesowe przedsiębiorstwo wykorzystuje, powinno być przeprowadzone w dwóch etapach. Pierwszy stanowić powinny wywiady z członkami najwyższego kierownictwa, co pozwala ustalić podstawowe cechy realizowanych modeli. W drugim etapie, dzięki badaniom, audytorzy pozyskują informacje pozwalające doprecyzować modele zarysowane na podstawie wywiadów.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Nie napotkałem w znanej mi literaturze przedmiotu zaprezentowanego tu zastosowania terminu "model biznesowy" oraz zaproponowanej roli tego pojęcia w pracy nad strategią przedsiębiorstwa. Użycie go ma dwie zalety:

• "model biznesowy" zastępuje w typowej prezentacji strategii pojęcia "wizji" i "misji", przy czym po pierwsze jest ze swej natury bliższy istocie zarządzania przez wartość, a po drugie mocniej przemawia do wyobraźni, co czyni prostszym zadanie upowszechnienia strategii wśród pracowników;
• model biznesowy użyty jest tu jako niezmiennik przekształceń w sferze zarządzania i organizacji (jest to w istocie ważna wskazówka przy redagowaniu definicji modelu biznesowego dla danego przedsiębiorstwa); ma to uzasadnienie biznesowe jako wytyczenie naturalnej granicy proponowanych zmian i - w ten sposób - ustanowienie podstawowego kryterium ich poprawności.

Określenie rzeczywistej strategii. Czy najwyższe kierownictwo świadomie realizuje strategię biznesową? Czy strategia ta jest zgodna z przyjętym modelem biznesowym? Czy elementy strategii tworzą spójny plan osiągnięcia podstawowego celu strategicznego? Deklaracje złożone audytorom przez członków zarządu - podobnie jak ewentualny, przygotowany wcześniej przez najwyższe kierownictwo opis strategii przedsiębiorstwa - stanowić powinny dla audytorów jedynie wygodny punkt startu.

Analiza pozyskanego przez audytorów - zwykle obszernego - materiału powinna przynieść rezultat w postaci wypełnionego we wszystkich perspektywach arkusza wyników. Istotne jest, by wzięte zostały pod uwagę cele stanowiące faktyczny priorytet, bez względu na to, czy zostały uprzednio zakomunikowane pracownikom w sposób formalny, czy też stanowiły niejawne - choć ustalone przez pracowników drogą dedukcji - kryterium oceny ich działań i decyzji. Drugim ważnym elementem tworzonego na tym etapie arkusza wyników powinny być dostrzeżone przez analityków jakościowe i ilościowe powiązania między wielkościami naniesionymi na arkusz. Ten drugi rodzaj informacji budować będzie podstawę propozycji strategii skorygowanej.

Analiza finansowa. Wszechstronna analiza pozycji finansowej i finansowych aspektów zarządzania przedsiębiorstwem stanowi istotę audytu wartości w propozycjach Rappaporta [RAP1] oraz Felkera i Filipka [FEL1]. Tutaj jest etapem pośrednim, narzędziem służącym opracowaniu w ramach audytu propozycji odnoszących się do wielu innych, poza finansowym, aspektów zarządzania.

Analiza finansowa powinna być w trakcie audytu prowadzona na podstawie dwóch, mogących się od siebie dość istotnie różnić, modeli finansowych. Na pierwszym etapie audytu model finansowy powinien dokumentować rzeczywiste, występujące w przedsiębiorstwie powiązania i zależności. Podczas pracy nad zmianą strategii biznesowej również model finansowy wymagać może naniesienia korekt - stosownych do zmian w strategii, do wynikających z nich decyzji inwestycyjnych oraz do proponowanej struktury kapitału przedsiębiorstwa.

Kwestia wyceny. Wartości przedsiębiorstwa - teraźniejsza i spodziewana w przyszłości - nie będą miały wpływu na opracowane w wyniku audytu rekomendacje. Powodem jest fakt, że to nie szacowana całkowita wielkość luki wartości ma decydować o kierunkach zmian, a raczej wiedza o tym, w jakich obszarach zarządzania wprowadzenie zmian przyniesie największy przyrost wartości przedsiębiorstwa. Ponadto szacowanie wartości możliwej do osiągnięcia przez przedsiębiorstwo w przyszłości - po jeszcze nie dokonanych zmianach - obarczone jest wyjątkowo dużym błędem. Jednakże, nawet uwzględniając znaczący błąd obliczeniowy, oszacowanie wartości przedsiębiorstwa - tej obecnej i tej spodziewanej w przyszłości - może być istotnym składnikiem wewnętrznej akcji promocyjnej, wartym wykorzystania w trakcie planowanego po audycie okresu wprowadzania rekomendowanych zmian.

Wybór optymalnej strategii. Kryterium podstawowym wyboru strategii jest jej dopasowanie i siła oddziaływania na model biznesowy, zgodnie z którym działa przedsiębiorstwo. Stąd kilka wskazówek. Wszystkie wielkości użyte do określenia priorytetów w poszczególnych perspektywach zrównoważonego arkusza wyników powinny być dobrane spośród kluczowych nośników wartości, to znaczy tych, których wpływ na zmianę wartości przedsiębiorstwa jest najistotniejszy. Postulowane docelowe wartości dla wielkości wypełniających poszczególne perspektywy powinny być dobrane w taki sposób, by spełniały harmonijnie trzy warunki:

1. Proporcje między wartościami wielkości powiązanych ze sobą związkami przyczynowo-skutkowymi powinny być zgodne z hipotezami na temat relacji między tymi wielkościami.
2. Wartości wielkości powinny być dobrane w sposób pozwalający na budowanie maksymalnej wartości w założonym przedziale czasowym (czytaj: im krótsza perspektywa budowania wartości, na tym wyższej pozycji wśród perspektyw arkusza znajdować się będą podstawowe cele strategiczne).
3. Pomiar wartości wszystkich umieszczonych w arkuszu wielkości powinien być w realiach danego przedsiębiorstwa skuteczny, ekonomicznie uzasadniony; powinien również umożliwiać wykorzystanie wyników w systemie motywacyjnym.