A oto sekwencja działań składających się na proces wdrażania, którą proponuje. Po pierwsze, zakłada, że wystarczające jest uzyskanie zgody kierownictwa i pracowników firmy na samym początku procesu wdrożeniowego. Oznacza to, że zainteresowane strony wyrażą swą zgodę w kwestii słuszności ogólnej zasady, że przedsiębiorstwo powinno być tak zarządzane, by rosła jego wartość. Na przeszkodzie zaś wdrożeniu zarządzania przez wartość stanąć może nie zasada ogólna, tylko szczegółowe propozycje zmian, w naturalny sposób naruszające interesy zarówno pojedynczych osób, jak i grup pracowników. W dziedzinie public relations proces wdrożeniowy nie powinien ograniczać się - w trakcie i po ustaleniu zakresu zmian - wyłącznie do działań szkoleniowych. Po drugie, dobór zadań na drugim i trzecim etapie został dokonany bez wzięcia pod uwagę postulatu, by zadania te stanowiły pewną całość. Dlatego że na coraz trudniejszych etapach wdrażania trudniej jest przeciwdziałać pogłębiającym się wśród pracowników uczuciom znużenia i niechęci.

Krytyka VBM spowodowała poszukiwania koncepcji minimalizującej wskazane ryzyko niepowodzenia prac wdrożeniowych. Przedsięwzięcie powinno być planowane z uwzględnieniem jasno sformułowanych przez właściciela priorytetów odnoszących się do kształtowania wartości jego przedsiębiorstwa. By sprostać założeniom, objąć musi wszechstronną analizę finansową, szerokie badanie rzeczywistych metod zarządzania, prace koncepcyjne nad nowymi rozwiązaniami organizacyjnymi i zajęcia warsztatowe służące z jednej strony pozyskaniu informacji i opinii od menedżerów i pracowników firmy, a z drugiej - wpływaniu na te opinie poprzez dyskusje nad nowo opracowywanymi koncepcjami.

Zastosowanie nazwy "audyt wartości" uzasadnić można dwojako. Audyt o zakresie zgodnym z propozycją Rappaporta powinien być częścią proponowanego przedsięwzięcia - istotną, choć nie najbardziej pracochłonną. Narzędzia badawcze i znacząca część wniosków charakterystyczne są dla usługi zwanej audytem organizacji. Z kilku powodów dla firmy korzystne jest, by audyt wartości wykonywały osoby z zewnątrz. Powinna zostać przeprowadzona niezależna, krytyczna analiza strategii przedsiębiorstwa - tak jej doboru do potrzeb, jak i efektywności w jej wdrażaniu. Powierzenie tej kwestii osobom odpowiedzialnym w przedsiębiorstwie za strategię lub pracownikom służbowo od nich zależnym mija się z celem. Dobra praktyka wprowadzania głębokich zmian w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem wymaga wielu wewnętrznych konsultacji i negocjacji z przedstawicielami istotnych grup interesów wewnątrz firmy. Dobre wypełnienie tej roli jest zadaniem trudnym dla zewnętrznych konsultantów, mimo że jest ono dla nich zdecydowanie łatwiejsze niż dla przedstawiciela firmy.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Logika audytu

Punktem wyjścia omawianej usługi audytowej jest następujący zbiór założeń:

• Wyniki audytu wartości mają dać odpowiedź na pytanie postawione przez właściciela przedsiębiorstwa - o to, w jaki sposób można maksymalnie podwyższyć wartość jego firmy w czasie określonym przez właściciela.
• Badanie audytowe powinno wykorzystać wszelkie niezbędne, a dostępne w przedsiębiorstwie informacje, również te, które stanowią osobistą wiedzę poszczególnych pracowników.
• Brak określonych metod nadzoru nad prowadzoną działalnością (np. brak wdrożenia zarządzania kosztami działań) nie może stanowić przeszkody w przeprowadzeniu audytu.

Jednoznaczne określenie przez zamawiającego audyt horyzontu czasowego, w którym ma dojść do maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa, jest ważne ze względu na to, że realizacja zadania w krótkim czasie wymagałaby podjęcia diametralnie różnych decyzji od tych, które narzucałaby strategia długookresowa. Decyzje nakierowane na efekty krótkookresowe w długim horyzoncie czasowym mogłyby przynieść rezultaty przeciwne do założonych.

Zamysł sprowadza się do przedstawienia metodyki nowej usługi doradczej, której odbiorcami będą rodzimi przedsiębiorcy. Dlatego - w świetle często występujących w praktyce zarządczej polskich firm braków w dostępności nawet podstawowych informacji zarządczych - tak ważny jest postulat nieformułowania wstępnych warunków w tym zakresie.

Zespół audytowy przystępuje do pracy z przeświadczeniem, że w przedsiębiorstwie istnieje luka wartości, rozumiana jako różnica wartości aktualnej - wynikającej z bieżącej wyceny - oraz wartości potencjalnej, możliwej do osiągnięcia w przyszłości pod warunkiem skorygowania metod zarządzania przedsiębiorstwem (dotyczy to zarówno metod zarządzania finansami, jak i działalnością operacyjną). Spodziewanym zaś rezultatem audytu są wytyczne do wdrożenia specyficznych dla badanego przedsiębiorstwa rozwiązań - zgodnych z zasadami zarządzania przez wartość - nakierowanych na zniwelowanie luki wartości. Zakres audytu wartości mogącego spełnić wskazane założenia istotnie różni się od tego, który zaproponował Rappaport.