Po 16 latach po stronie biznesowej i zarządzania firmami w różnorodnych branżach (od produkcji po media) zdecydowałem się na karierę headhuntera. Podczas ośmiu lat w firmie executive search spotkałem się z kilkoma tysiącami członków rad nadzorczych, zarządów i dyrektorów najwyższego szczebla. To, co zaobserwowałem u zdecydowanej większości moich rozmówców, to nie potrzeba stabilności, a pewna gwarancja płynności zatrudnienia. To znaczy, optymalna sytuacja polega na tym, że nie oni szukają pracy, ale to praca sama ich znajduje. Nie muszą pracować w jednym miejscu, ale chcieliby płynnie przechodzić z jednego miejsca pracy do kolejnego. Miałem szczęście pracować po stronie biznesu podczas szalonych lat 90. poprzedniego stulecia, gdzie potwierdzone umiejętności zarządcze, znajomość struktur i działania korporacji umożliwiały mi wybieranie w ofertach pracy i nowych, ciekawych wyzwaniach.

Te czasy minęły bezpowrotnie. Stały wzrost gospodarczy na poziomie około 3% od wielu lat cementuje status quo gospodarki, nie tworząc nawet w przybliżeniu takich możliwości jak miniona epoka. Im wyżej wspinamy się po szczeblach kariery, tym trudniej o alternatywy i płynne przejście na inne stanowisko czy do innej firmy.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach

Ciągnie wilka do lasu

Private equity nie oferuje stabilności ani płynności zatrudnienia. Zapewnia natomiast koncentrację na wynikach, ograniczoną politykę wewnątrz firmy i na koniec inwestycji potencjalny wysoki tzw. upside, czyli bonus po sprzedaży firmy. I tu jest pies pogrzebany (swoją drogą, co za chore przysłowie). Otóż okazuje się, że truizm „pieniądze to nie wszystko” potwierdza się w przypadku menedżerów rozważających zasiadanie w zarządach spółek portfelowych zarządzanych przez fundusze private equity. Czas trwania inwestycji funduszu jest z góry mniej więcej ustalony, tzn. z reguły od trzech do pięciu lat.

Pierwsze pytanie, które się nasuwa, brzmi: co potem? Jeden z prezesów, z którym udało mi się wyjść wspólnie z funduszem z inwestycji, kiedyś mi powiedział: „Emerytura w wieku 45 lat jest przereklamowana”. Człowiek, który całe swoje życie pracował nad trudnymi wyzwaniami, które rozwiązywał z sukcesem, nie jest w stanie przestawić się na nieustające wakacje pod palmami. Jak mówi przysłowie: ciągnie wilka do lasu. Według moich obserwacji, w zależności od osobowości ta pozorna błogość trwa od miesiąca do sześciu miesięcy. Potem trzeba zacząć w końcu coś robić. I tutaj zdecydowana większość moich kandydatów do spółek portfelowych private equity widziało zagrożenie. Zagrożeniem nie było dla nich to, czy sobie poradzą z wyzwaniem, a to, co będą robić za kilka lat, kiedy fundusz będzie wychodził z inwestycji. Im wyższe stanowisko, tym trudniejszy rynek pracy w Polsce, o czym mogą zaświadczyć rzesze doświadczonych polskich prezesów czy członków zarządów pracujących na Bliskim i Dalekim Wschodzie. Do tego dochodzi specyfika działania ludzi zarządzających funduszami i funkcjonowania samych spółek portfelowych.

Konkret i spółka

Na początek pierwsza grupa – nadzorcy, czyli de facto osoby zarządzające funduszami. Obawy, które mieli potencjalni kandydaci na kluczowe stanowiska w spółkach portfelowych tychże funduszy, odnosiły się głównie do dwóch kwestii. Pierwszą grupę dobrze charakteryzuje opinia jednego z członków zarządu już pracującego w spółce zarządzanej przez fundusz PE: „Przecież ci ludzie nigdy w życiu niczym nie zarządzali. Nic nie wiedzą o tym, jak się zarządza ludźmi i działalnością firmy!”. Faktem jest, że zdecydowana większość dyrektorów inwestycyjnych w private equity nie wywodzi się z biznesu. Nie mają oni bezpośredniego hands-on doświadczenia operacyjnego. Są to zwykle jednak ludzie bardzo inteligentni, mający znacznie szersze doświadczenie sektorowe, branżowe od przeciętnego członka zarządu, który zwykle pracował w dwóch lub trzech firmach w tej samej branży. Trzeba pamiętać, że zarządzający funduszami nie wybierają też firm, w które chcą zainwestować, jeżeli nie są pewni, że rozumieją, jak dany biznes funkcjonuje. Często szeroka perspektywa, wiedza i doświadczenie z wielu rynków ludzi z funduszy PE na temat danego biznesu, paradoksalnie, może być źródłem frustracji dla oferentów. Oferenci, którzy chcą sprzedać „rewelacyjną” firmę, często mają poczucie, że ci „uparci” ludzie z private equity nie rozumieją jej potencjału. Nie każda firma nadaje się do private equity i wybierane są tylko te, które akurat w tym danym momencie pasują funduszowi.

Druga kwestia często podnoszona przez kandydatów na menedżerów do spółek portfelowych, to przeważający nacisk na analizę finansową biznesu. Jako przykład zacytuję prezesa jednej ze spółek portfelowych czołowego funduszu: „Przecież to są ludzie, którzy żyją tylko arkuszami finansowymi. Z nimi nie da się rozmawiać o biznesie, czy w ogóle o czymkolwiek, jeżeli nie ma tego w arkuszu Excela”. Czyli, jak mi powiedział kolega z innego funduszu private equity, że ja będę miał trudności w tej branży, bo jestem relacyjnym altruistą, a nie skrajnym analitykiem. Tutaj, proszę Państwa, liczą się przede wszystkim wyniki finansowe. Mnie, jako menadżerowi, taka sytuacja zawsze odpowiadała. Nie lubię zebrań, polityki wewnątrzfirmowej i wolałem zawsze skupić się na jasno określonych celach.

Trochę inaczej sytuacja prezentuje się w dużych korporacjach. Relacyjność i nieformalny wpływ jest obecnie wymaganym talentem w korporacyjnych strukturach matrycowych i w tym kierunku firmy się zmieniają. W moim przypadku doświadczenia w korporacjach w latach 90, mimo że nie były to struktury matrycowe, z uwagi na budowanie relacji z ludźmi pomogło mi osiągnąć sukces. Wbrew pozorom i różnym opiniom społecznym, znacząca grupa ludzi nie tylko lubi pracować w korporacjach, ale taka praca im po prostu pasuje, a wręcz są do tego stworzeni. Znałem kiedyś dyrektora dużej korporacji w USA, który zdecydował się otworzyć własny biznes w postaci dwóch restauracji Subway. Po dwóch latach zadzwonił do mnie, że wraca na łono korporacyjne, bo tego typu praca nie jest dla niego, a tzw. fringebenefits w ogóle nie istnieją.

Dobra korporacja nie jest taka zła

Praca w korporacji, wbrew nagonce medialnej i społecznej, ma zdecydowanie więcej plusów niż minusów. Uważam, że szczególnie tam sprawdza się zasada 30/70. Prezes czy członek zarządu 70% czasu poświęca polityce wewnątrz- i zewnątrzfirmowej, a tylko 30% pracy merytorycznej. Tak to działa w dużych organizacjach, i to nie tylko biznesowych. W private equity jest miejsce na politykę (od interakcji międzyludzkich nie uciekniemy), ale te proporcje są odwrócone. Tam liczy się w pierwszej kolejności wynik i kasa. Potrzebni są zatem ludzie analityczni i skoncentrowani na określonych celach. Może się to nie wszystkim podobać, ale taka jest natura tego biznesu, i to też jest znaczącym czynnikiem sukcesu w tej branży. Menedżerom, którzy podchodzą do zarządzania spółkami w sposób zadaniowy, lepiej się pracuje w otoczeniu private equity. Pozostali powinni sprawdzać się indziej.

Podsumowując mój krótki wywód na temat private equity, praca w spółkach portfelowych na pewno nie jest dla każdego. Trzeba poważnie zastanowić się nie tylko nad danym projektem i czasem jego trwania, ale też nad tym, czy Państwa przyzwyczajenia i doświadczenie najlepiej wpisują się akurat w to środowisko biznesowe. Praca z funduszami jest dla osób nastawionych na rezultat, dynamikę działania i nieustanną zmianę. I to jest w skrócie charakterystyka kandydata do spółki portfelowej.