Procesowe mariaże

Transparentność i wiarygodność organizacji - to cel, który można osiągnąć dzięki stosowaniu zarządzania procesowego. Idąca za tym integracja procesów z zarządzaniem ryzykiem przynosi wzrost zdolności firmy - mówi Ewa Szpakowska, wiceprezes stowarzyszenia Polrisk.

Na czym polega sekwencja: od strategii do zarządzania procesami?

Aby odpowiedzieć na to pytanie w pierwszej kolejności należałoby określić co rozumiemy przez pojęcie strategia. W praktyce, niejednokrotnie odnoszę wrażenie, że na naszym rynku wiele firm ogranicza strategię jedynie do określenia marzeń, wizji czy dalekosiężnych planów. Tylko niektórzy wyznaczają cele strategiczne, które są nie tylko mierzalne i terminowe, ale także realne i ambitne. Jeśli poważnie podchodzi się do strategii, należy stworzyć odpowiednie warunki i klimat w organizacji do jej realizacji, należy zjednoczyć organizację wokół niej oraz spowodować spójność działań ze strategią. Oczywiście nie ma jednej drogi, która mówi jak tego dokonać. Jedna z nich prowadzi przez procesowe podejście do zarządzania organizacją preferujące myślenie całościowe, wymuszające spojrzenie na biznes nie tylko pod względem funkcji czy produktów, ale także sposobu jej działania i możliwości poprawy wyników biznesowych.

Zarządzanie procesami nie jest zbyt popularne wśród firm.

Procesy nie tylko z perspektywy działalności podstawowej
Zachęcam organizacje, by patrzeć na procesy nie tylko z perspektywy działalności podstawowej wytwarzającej rezultaty na zewnątrz, ale także wspierającej tą działalność czyli finansów, HR czy IT oraz z działalności związanej z samym zarządzaniem organizacją.
Może i organizacje nie za często identyfikują swoje procesy, ale trudno sobie wyobrazić ich funkcjonowanie bez powtarzających się działań. Nawet w organizacjach działających w formule projektowej czyli wytwarzającej niepowtarzalne produkty bądź usługi w ograniczonym czasie, nie sposób wyeliminować cyklicznie powtarzanych czynności umożliwiających efektywne zarządzanie portfelem projektów w tym dot. wyboru projektu do realizacji, alokacji zasobów, monitorowania realizacji i rentowności czy rozliczania. Jeśli działania te są nieusystematyzowane, to łatwo o chaos i błędy.

Zobacz również:

Jacy więc są polscy przedsiębiorcy, ilu jest świadomych istnienia procesów i zarządzania nimi?

Myślę, że dość dużo osób ma świadomość, że procesy są i że są realizowane, chociaż część z nich nie widzi potrzeby formalnego ich usystematyzowania. Częściej porządkowane są procesy związane z działalnością podstawową, czyli procesy wytwarzające produkty dla klientów zewnętrznego. Gorzej wygląda sytuacja, gdy mówimy o procesach wpierających działalność podstawową, co ogranicza możliwości badania przepływów i powiązań wewnątrz organizacji . Wnikliwa analiza tych elementów może ukazać wpływy i zależności wcześniej niezauważalne. Wdrażając systemy zarządzania procesami w różnych organizacjach jako prawidłowość zauważyłam zmiany postrzegania organizacji przez jej menedżerów oraz zmiany postrzegania poszczególnych obszarów przez organizację. Przed wdrożeniem rozwiązań systemowych organizacje często wyglądały jak kolaż wykonany z komórek organizacyjnych. Na pozór stanowiących całość, ale tak naprawdę sklejonych z elementów nie do końca identyfikujących się z resztą, nie do końca świadomych wzajemnych relacji, zależności i wpływów. Menadżerowie często przekładali dobro swojego obszaru nad interes całej firmy. Dlatego ja jestem zwolennikiem i zachęcam organizacje, by patrzeć na procesy nie tylko z perspektywy działalności podstawowej wytwarzającej rezultaty na zewnątrz, ale także wspierającej tą działalność czyli finansów, HR czy IT oraz z działalności związanej z samym zarządzaniem organizacją.

Mamy więc grupy podstawową, wspierającą i zarządczą. Co wynika z tego podziału? Jakie relacje muszą zachodzić między nimi, by mówić o efektywnym zarządzaniu procesami?

Podział procesów na trzy grupy: podstawową, wspierającą i zarządczą zwiększa transparentność organizacji. Dobrze zaprojektowana architektura procesów, to nie tylko powiązania pomiędzy komponentami organizacji przedstawiającymi procesy, elementy struktury organizacyjnej, aplikacje, oraz inne zasoby wykorzystywane do realizacji celów statutowych i strategicznych, ale także poruszanie się pomiędzy nimi i możliwości szybszego dostosowywania organizacji do zmian rynkowych. Identyfikacja procesów z perspektywy produktu i jego odbiorcy oraz funkcji daje możliwość stworzenia struktury organizacyjnej maksymalnie nastawionej na tworzenie wartości dodanej nie tylko poszczególnych części organizacji, ale także całej firmy. Oczywiście warunkiem koniecznym, aby mówić o efektywnym zarządzaniu procesami jest nie tylko identyfikacja i opis procesów, ale także ich mierzenie, analiza danych pomiarowych a następnie podejmowanie na tej podstawie decyzji zarządczych.

W wielu publikacjach jako efekt końcowy zarządzania procesami jest wskazywana satysfakcja klienta.

Zaletą podejścia procesowego jest zapewnienie bieżącego nadzoru nad powiązaniami między poszczególnymi działaniami i procesami, jak też nad ich kombinacją i wzajemnym oddziaływaniem, przez co można lepiej zaspokajać oczekiwania klientów, zmniejszać nieefektywność i ograniczać liczbę błędów wynikających z nadmiaru informacji, zwiększając równocześnie wykorzystanie energii organizacji dla realizacji właściwych celów biznesowych. Ponadto skuteczne zarządzanie procesami rozszerza możliwości organizacji w zakresie przewidywania zmian zachodzących na rynku, zarządzania nimi i reagowania na nie, a przez to zwiększanie przewagi konkurencyjnej.

Kliknij, aby powiększyć

Ewa Szpakowska, wiceprezes stowarzyszenia Polrisk
Absolwentka Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego kierunków Finanse i Bankowość oraz Ekonomiki Przedsiębiorstw. Ukończyła studia podyplomowe Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie z zakresu zarządzania i rozwoju rynku elektroenergetycznego oraz IAE Aix-en-Provence Graduate School of Management, GFKM, Uniwersytet Gdański, Executive MBA.

Makler Giełd Towarowych i Derivatives Martet Trader at the European Energy Exchange. Certyfikowany Project Manager metodyki Prince2, Management of Risk metodyki MoR, Menedżer Ryzyka POLRISK. Dyrektor Biura Zarządzania Ryzykiem, Procesami i Projektami w ENERGA SA.Doradca wewnętrzny w Projektach Strategicznych „Opracowanie i Wdrożenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania Ryzykiem (ERM)” i „Opracowanie i Wdrożenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania Procesami (BPM)”.

EWA SZPAKOWSKA była prelegentką Forum Praktyków BPM 2015, nad którym patronat objął magazyn CIO.


A jak do zarządzania procesami ma się zarządzanie ryzykiem?

Wspólnym zadaniem zarządzania procesami i zarządzania ryzykiem jest wzrost zdolności organizacji. Kontrola ryzyka ułatwia eliminację błędów procesu, śledzenie ścieżek zdarzeń wpływających na cele biznesowe a integracja tych systemów umożliwia dopasowanie działań do menedżerskiego stopnia istotności. Na najwyższym poziomie - poziomie zarządczym przedstawiającym najwyższe zależności organizacyjne - obrazowana jest całościowa ekspozycja na ryzyko, ustalany jest apetyt na ryzyko, wyznaczane są progi tolerancji i akceptowane poziomy ryzyka, opracowywana strategia zarządzania ryzykiem i delegowane odpowiedzialności. Integracja systemów zarządzania procesami i zarządzania ryzykiem poprzez jednolite przypisanie właścicielstwa, umożliwia połączenie odpowiedzialności za realizację procesu z zarządzaniem ryzykiem tego procesu. Dzięki temu właściciel ryzyka ma kompetencje merytoryczne aby decydować w sprawach danego ryzyka, ma władzę menedżerską, aby podejmować decyzje, jakich najprawdopodobniej będzie wymagało ograniczanie określonego ryzyka (nakłady finansowe, zwalnianie i zatrudnianie ludzi, zmiany w sposobie funkcjonowania i procesie), ma budżet, z którego może realizować swoją władzę menedżerską i decyzje podjęte w kontekście ryzyka.

Zmiany czasem trafiają na opór ludzki, a człowiek jest dość delikatnym ogniwem w procesie zarządzania.

Częstym błędem jest zbyt intensywne wprowadzanie zmian, powodujące niestabilność organizacji. Jeśli pomiędzy poszczególnymi zmianami nie pozwolimy organizacji ustabilizować się i odpocząć to prawie na pewno nastąpi chaos, spadek efektywności i zniechęcenie, zaczną powstawać nieformalne ścieżki. Przemodelowanie procesów i bezkonfliktowe przyjęcie ich przez organizację nie jest zadaniem łatwym. Panaceum przy wprowadzaniu dużej zmiany organizacyjnej jest zapewnienie właściwego przywództwa, sprawnej komunikacji oraz jednolitego, pozytywnego nastawienie do zmian wśród pracowników. Jeśli dobrze zakomunikowany jest cel transformacji i korzyści z niego wynikające oraz wstępnie przeszkolono uczestników z reguły mapowanie procesów stanu obecnego przebiega bez większych komplikacji. I chociaż analiza bieżących procesów i strategii wyznacza kierunki zmian, budowa modelu docelowego zawsze wzbudza dużo emocji. Dobrą praktyką są zajęcia warsztatowe z zarządem, kadrą menedżerską i kluczowymi pracownikami. Najlepiej jeśli można przeprowadzić je poza organizacją, w miejscu, gdzie nikt nikogo nie wyciągnie ze spotkania. Bardzo ważny jest udział zarządu, ewentualnie silnego przywódcy działającego w imieniu zarządu, który na bieżąco może rozwiązywać konflikty i problemy pomiędzy poszczególnymi obszarami.

Często mówi się o wadach procesów.

Tak, często słyszy się, że procesy są usztywnieniem organizacji, wymagając postępowania zgodnie ze ścisłą metodyką i procedurą ograniczają inwencje pracowników. Nie zgadzam się z tym, ponieważ procesy wprowadzając określony porządek zwiększają transparentność i wiarygodność organizacji, a jeśli zintegrowane są z innymi systemami zwiększają jej zdolności adaptacyjne i efektywność. Przecież zarządzanie procesami, to nie tylko opis ich przebiegów, ale także mierzenie ich efektywności, analizowanie danych z pomiarów oraz podejmowanie na tej podstawie decyzji biznesowych.

Integracja systemów zarządzania procesami i zarządzania ryzykiem
Integracja systemów zarządzania procesami i zarządzania ryzykiem poprzez jednolite przypisanie właścicielstwa, umożliwia połączenie odpowiedzialności za realizację procesu z zarządzaniem ryzykiem tego procesu. Dzięki temu właściciel ryzyka ma kompetencje merytoryczne aby decydować w sprawach danego ryzyka
Tu kłania się kwestia zastosowania narzędzi IT.

Początkowo zarządzanie procesami wspomagane było głównie narzędziami IT umożliwiającymi tworzenie diagramów procesów oraz budowę i modyfikację modeli działalności firmy. Następnym etapem rozwoju narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie procesami były narzędzia typu workflow służące do automatyzacji procesów biznesowych i narzędzia analizy procesów biznesowych. W związku z szybkim rozwojem informatyki, rozwiązania te są zastępowane przez systemy BPMS nowej generacji, dodatkowo wspierające realizację, kontrolę i doskonalenie procesów. Stosowanie systemów klasy BPMS jest szczególnie pomocne przy zarządzaniu procesami złożonymi, zmiennymi, wysoko wolumenowymi czy wymagającymi ciągłego monitorowania lub akceptacji. Osiągane wówczas korzyści dotyczą oszczędności czasu i zaangażowanych zasobów, ograniczają koszty oraz wpływają na jakość wytwarzanych rezultatów. Jednak im wyższe klasy systemów, tym większe są ich koszty. Dlatego wybierając narzędzia IT wspierające zarządzanie procesami należy rozważyć nie tylko jego funkcjonalność, ale także dobrze zbilansować koszt wdrożenia z oczekiwanymi korzyściami.