Tesco może być cyfrową legendą

Według informacji z lipca br. do serwisu Ezakupy Tesco należy 40% internetowej sprzedaży produktów FMCG w Polsce, przy zasięgu 14 mln osób. Jak wygląda konkurencja na tym rynku i jakie są plany firmy związane z cyfryzacją biznesu? – pytamy Adama Manikowskiego, szefa Tesco Polska.

Adam Manikowski jest szefem Tesco Polska od kwietnia br. Pracę w Tesco rozpoczął w styczniu 2013 r. jako dyrektor operacyjny w Chinach. Posiada wieloletnie doświadczenie w branży handlowej, przede wszystkim w marketingu i operacjach sklepowych. Przed dołączeniem do Tesco pełnił funkcję CMO w Jeronimo Martins, odpowiadając m.in. za proces rebrandingu sieci Biedronka. Jest absolwentem SGH, UAM oraz studiów MBA Uniwersytetu Illinois w Urbana-Champaign, jest także uczestnikiem studiów doktoranckich DBA w Cranfield School of Management.

Szymon Augustyniak: Czy cyfryzacja jest z Pana punktu widzenia i z punktu widzenia Tesco trendem strategicznym?

Zobacz również:

  • Nastroje wśród CFO




Adam Manikowski:
Tesco w Polsce tygodniowo obsługuje kilka milionów klientów. Musimy się zmieniać, skoro zmienia się otoczenie, w jakim działają nasi klienci. Inaczej wypadniemy z tego biznesu. Dzięki skali działania jesteśmy przecież jedną z największych kompanii handlowych na świecie, mogliśmy stosunkowo szybko zaadaptować narzędzia i modele, które cechują ten nowy cyfrowy model.

Handel kojarzy się z dosyć prostym biznesem.

W rzeczywistości skala złożoności w związku z zastosowaniem technologii informacyjnych wzrosła w ostatnim czasie niezwykle szybko. To druga strona medalu cyfryzacji: zyskujemy fantastyczne możliwości lepszej obsługi klienta, ale ceną jest konieczność wyśrubowania poziomu określonych kompetencji, zarządzania procesami i ich obsługi.

Kliknij, aby powiększyć
Nie ma nic przeciwko temu, aby Tesco stało się legendarną marką cyfrową, tak jak Google. I nie widzę przeszkód.


Prosty, ale i skrajnie konkurencyjny – to drugie powszechne skojarzenie z handlem. Czy cyfryzacja zmienia obraz?

Przy dużej konkurencji wygrają firmy potrafiące wykorzystać ten trend. Tesco już wiele lat temu podjęło współpracę z firmą Dunnhumby (brytyjska firma customer science, założona i prowadzona przez małżeństwo matematyków, od 1994 r. współpracuje przy Tesco Clubcard, programie lojalnościowym, który odniósł ogromny sukces; w 2001 r. kupiona przez Tesco – przyp. redakcji). Osią cyfryzacji w Tesco jest także zapoczątkowany wówczas program lojalnościowy.

Wiedzę o nawykach i historii klienta, wiedzę o tzw. efektach echo, które wywołują zakupy – wszystko przetwarzamy na lepszą obsługę, na podnoszenie prawdopodobieństwa większych zakupów i częstszych powrotów klienta. Abstrahując zresztą od Clubcard, procesy logistyczne, wszystkie procesy na zapleczu firmy, czyli, te które dla klienta są niewidoczne, stanowią dzisiaj o przewadze. Zdecydowana większość z nich rozwinęła się dzięki tym rozwiązaniom, które wpisują się w nurt cyfryzacji.

Jest szereg idei, koncepcji, które sprawdziły się poprzez środki analogowe. I część kapitalnie się adaptuje, tłumaczy na cyfrowe media, np. wspomniany program lojalnościowy. Ale część to ewidentnie nowe rzeczy, nowe pomysły.

Są oczywiste duże przykłady, wśród nich nasze Ezakupy. Ale też choćby taka pozornie mała rzecz jak prezentacja oferty w kanałach cyfrowych. Klientowi przedstawiana jest odpowiednio uporządkowana lista produktów, które z wszelkim prawdopodobieństwem powinny go zainteresować, lista wybrana ze zbioru kilkudziesięciu tysięcy aktualnych obrazów produktów dostępnych w Tesco.

Kliknij, aby powiększyć
Tesco to najszybciej rozwijający się multikanałowy detalista. Samo konkurowanie ceną się nie sprawdza. Cyfryzacja pozwala sieci handlowej zawrzeć umowę z klientem – wynegocjować, a po drodze lepiej się poznać i zaprzyjaźnić. Tak się buduje przewagę konkurencyjną, tak się buduje zasięg w przyszłości.


Mój inny ulubiony przykład dotyczy procesu obsługi zakupów. Osoba przygotowująca zakupy na podstawie zamówienia internetowego, tzw. picker, porusza się ścieżką wytyczaną przez system, podpowiadający najkrótszą trasę. Picker jest w stanie skompletować zamówienia kilkunastu osób na przestrzeni 10 tys. m2 hali zakupowej, poświęcając na zebranie zakupów dla jednej osoby średnio kilkanaście sekund. System przelicza także trasę dostawy, wytycza optymalny czas dostawy, liczbę VAN-ów. Każdy w tej branży walczy o rentowność, więc zadbanie o optymalizację daje istotny atut do ręki. To z kolei buduje potencjał naszych Ezakupów, gwarantuje drożność usługi przy wielkiej skali.

Kluczowym jednak osiągnięciem jest integracja kanałów zakupów, relacji z klientem. Clubcard jest zintegrowany z zakupami internetowymi, zakupami tradycyjnymi, systemami magazynowymi, dystrybucją, łańcuchem dostaw. Wszystkimi kanałami i wymiarami można zarządzać poprzez wspólne rozwiązanie zarządzania – przez pryzmat ceny i marży oraz jakości obsługi.

A z punktu widzenia klienta, cyfryzacja to...

To także przede wszystkim wielokanałowość kontaktu – zamówienie można skomponować przed wyjściem do pracy przez internet, w drodze do pracy zmienić je na smartfonie i odebrać osobiście, wracając z pracy. Obserwujemy, że taki sposób postępowania staje się coraz powszechniejszy.

Kliknij, aby powiększyć

To się nie może udać bez świadomości i zaangażowania pracowników.

Niezbędnym składnikiem jest serwis naszych pracowników. Konieczne jest odpowiednie, spójne nastawienie i podejście pracowników. Mam na myśli przekonanie o znaczeniu własnej roli w procesie – pracownik Tesco jest ambasadorem firmy, na każdym etapie. Na przykład dostawca zakupów, sposób, w jaki wita się z klientem, o czym z nim rozmawia, w jaki sposób przegląda fakturę – to wszystko ma znaczenie. Dziś testujemy, czy więcej czasu spędzone z klientem ma znaczenie dla naszych relacji, kiedy i którzy klienci oczekują więcej uwagi, więcej czasu przeznaczonego na wyjaśnienie, krótką rozmowę o zakupach.

Ogromnie zależy nam także na tym, aby pracownik był znawcą usługi Ezakupy, aby umiał podpowiedzieć, jak ją poprawić albo umiał podpowiedzieć klientowi, z czego można skorzystać. Dlatego zachęcamy pracowników do robienia zakupów w tym kanale. Zachętą są naprawdę duże upusty, rabaty -10% zniżki dla pracowników używających karty Clubcard. Korzyść dla naszej firmy jest oczywista. Mam wrażenie, że wszyscy w Tesco podzielamy to przekonanie. To także stanowi istotę wielokanałowości.

Czy tę nową cyfrową konstrukcję działania można rozbudowywać także poza dotychczasowe granice firmy? W cyfryzacji mówi się o takich zjawiskach, jak we economy, wymiana API. Popychają one firmy w stronę większej tolerancji dla niedawnych konkurentów czy podmiotów neutralnych. Czy w handlu jest większa otwartość na współpracę?

Kliknij, aby powiększyć
Zbudowane na bazie scyfryzowanych procesów i narzędzi modele zdecydują o powodzeniu w przyszłości – hipermarkety nie umrą, ale się zmienią. Tak samo jak dzisiaj wyraźnie widać, że dotcomy ich nie zastąpiły, tylko je napędzają, tchnęły w nie nowe życie.


Jest raczej większa konkurencyjność. Cyfryzacja doprowadziła niemal do pełnej transparentności. Nie można ukrywać cen, zakazywać porównań albo próbować zamiatać pod dywan spraw niewygodnych. Wielu klientów porównuje w sklepie ceny do tych, które ma na smartfonie. Nie ma miejsca na pozorne promocje. Niezależne porównywarki promocji w sieciach handlowych natychmiast to ujawnią. Nic się nie ukryje.

Personalizacja też jest hasłem cyfrowym.

Tak i u nas jej przejawem jest sposób tworzenie nowych produktów pod marką własną. Kiedyś taki produkt powstawał po prostu we współpracy producenta i sieci handlowej. Teraz źródłem inspiracji są także procesy i serwisy społecznościowe. Dzisiaj głos klienta musi być uwzględniony, żeby zapewnić sprzedaży produktu odpowiednio wysokie rokowania. Takim działaniom służy nasze Europejskie Centrum Innowacji w Krakowie. Marki własne, które powstają w taki sposób, mają dużo lepsze wyniki sprzedażowe.

Mimo wszystko jesteśmy jeszcze na tym poziomie daleko od pojedynczego klienta...

W firmie obsługującej miliony klientów, personalizacja, oczywiście, jest wyzwaniem. Ale mamy narzędzie, mamy informacje dzięki Clubcard. Wysyłamy więc do wybranych osób spersonalizowane kupony rabatowe dotyczące produktów, które klient lubi, do których się przyzwyczaił. To pozwala utrzymać ich lojalność. Nawet jeśli konkurent zaoferuje lepszą cenę, postaramy się zniwelować to właśnie efektem personalizacji, znajomości potrzeb.

A kiedy klient orientuje się, że nie jest anonimowy dla Tesco? Jak reaguje?

To jest szersze zagadnienie. Liczba programów lojalnościowych na rynku zdewaluowała ich wartość, oddźwięk u klientów. Tak naprawdę nie wnoszą one wartości dla klienta. Klient ze sceptycyzmem patrzy na nowinki lojalnościowe. W przypadku Clubcard budowa relacji trwa dłużej, klienci chcą na początku zachować dystans, dlatego nie podają kompletu informacji itd. Z czasem udaje się nam dowiedzieć o nich więcej, jeśli klubowe działania są spójne, logiczne. Jedynym sposobem jest stałe zwiększanie wartości, jaką dostaje klient z uczestnictwa w programie.

Jak w tym kontekście wygląda kwestia bezpieczeństwa danych?

To także podstawowa kwestia dla powodzenia sprawy. Mamy centralne podejścia, standardy i praktyki bezpieczeństwa. Rynek brytyjski jest na tym punkcie szczególnie wyczulony, istnieją specjalne protokoły dostępu do danych stworzone przez Dunnhumby. Hołdują one zasadzie, że lepiej wiedzieć mniej, niż mieć dostęp do zbyt wielu danych i informacji. Na rynku polskim bezpieczeństwo danych nie stało się dotychczas problemem.

To przykłady centralnego zarządzania cyfryzacją. Czy jest miejsce dla lokalnych odmian cyfryzacji, do różnicowania oferty i podejścia stosownie do potrzeb klientów rynków krajowych? Europejskie Centrum Innowacji w Krakowie jest przecież... europejskie, więc nie zajmuje się dopasowywaniem innowacji do poszczególnych rynków.

Z punktu widzenia procesów i skali takie dostosowywanie byłoby nieefektywne. Dopracowujemy innowację, która ma zastosowanie uniwersalne i której wykorzystanie przyniesie więcej korzyści.

Innowacyjność pochodzi z różnych rynków i, jak wspomniałem, jej źródłem są przede wszystkim opinie i oczekiwania klientów. Mamy produkt marki własnej, kapsułki do prania – nigdy byśmy nie wpadli, żeby zabezpieczyć je przed połknięciem przez dziecko (ostatecznie rozwiązaniem jest gorzkie w smaku opakowanie, uniemożliwiające połknięcie), gdyby nie sygnały od klientek, matek z Czech. A okazało się to strzałem w dziesiątkę, wszędzie sprzedaż tych tabletek jest rewelacyjna.

Cyfryzacja jest także nośnikiem i medium lokalnej, krajowej innowacyjności. Mam tu na myśli nasz firmowy serwis społecznościowy Yammer. Nasza społeczność żyje, wymienia się pomysłami dotyczącymi aranżacji przestrzeni handlowej, pomysłami na realizację promocji, uwagami o usprawnieniach. Mieliśmy wątpliwości, czy pracownicy wezmą w tym udział. Okazało się, że w znakomity sposób oswoili, skolonizowali tę przestrzeń, dlatego że sami prywatnie także są użytkownikami smartfonów.

Są przy okazji drobne, ale ważne rzeczy. Jeśli dajemy pracownikom Yammera, to nie możemy im zabronić korzystać z dostępu do internetu w pracy także poza tym narzędziem. A żeby to nie było martwe pozwolenie, w sklepach działa Wi-Fi. Warto nie zapominać o takich z pozoru drobnych sprawach.

Yammer żyje, ale wiele zawdzięcza animacji i dawaniu przykładu przez kierownictwo. Nie mam złudzeń, że bez tego byłby wykorzystywany w takim stopniu.

A co dalej, jeśli raz powie się pracownikowi, że jest ambasadorem? Cyfryzacja to i demokratyzacja firmy, przy 30 tys. osób te narzędzia ujawniają liderów. Czy jest pomysł, jak wykorzystać energię tych ludzi?

Analizujemy media społecznościowe – co ludzie piszą o ofercie, o pracy. Wyciągamy wnioski, nie ignorujemy, tylko wykorzystujemy ten kanał. To wiążemy z przeprowadzanym dwukrotnie co roku badaniem pracowniczym, które ma bardzo duże przełożenie na to, co się dzieje w sklepie. Mamy proces przekładający te sugestie na działania. Pracownicy mogą zweryfikować, na ile ich głos wpływa na wprowadzane zmiany. Przykłady zrealizowanych spraw dotyczą ubioru w pracy, korzystania z telefonów i smartfonów, sposobu organizacji pracy.

Kliknij, aby powiększyć
W cyfrowym handlu nie oglądamy się na Chiny – mówi Adam Manikowski, szef Tesco Polska, który wcześni
Kiedyś pytano, czy Chiny zmienią globalizację, czy to globalizacja zmieni Chiny. Dziś pytamy: czy Chiny zmienią trend cyfryzacji?

Byłem pod wrażeniem zakresu adaptacji smartfonów oraz internetu, przy czym cała ta sfera pozostaje pod pełną kontrolą władz. Ale produktów ani wzorów innowacyjnych w Chinach nie ma. Dotyczy to zresztą wszystkich sfer gospodarki: architektura nowoczesnego Pekinu jest dziełem chińskich i zachodnich architektów, ale budowle zachodnich są na pierwszy rzut oka rozpoznawalne – to te ciekawe i przykuwające wzrok. Chińskie są powtarzalne i proste. Pomimo bardzo dużych nakładów na innowacje brak im efektów, zatem i nie ma co na nas wpływać.

Chińczycy są natomiast świetni w implementacji. W dziedzinie handlu potworzyli niemal doskonałe kopie globalnych sieci handlowych, ale mają przewagę lokalności. Konkurencja na tamtym rynku jest więc ogromna, pasjonująca.


Cyfryzacja to także inne podejście do danych i informacji. Opomiarowanie, a potem oparcie działań i planów na danych.

Dane uwiarygadniają nasze modele i prognozy.

Podam dobry przykład. Dużo sieci handlowych robi remonty, zmienia layout i potem sprawdza, jak to działa na klienta. A następnie, aby upewnić się co do efektu, robi badania wśród klientów. My teraz pracujemy nad czymś bardziej wiarygodnym. Dysponując historią kontaktów z klientem z Clubcard, pytamy o wprowadzone zmiany w sklepie i weryfikujemy to z działaniami zapisanymi w Clubcard. Wykorzystujemy skalę i stosujemy metody analizy statystycznej. Deklaratywnie klienci mogą powiedzieć wiele rzeczy, zależnie od postawionego pytania. Dzięki danym i analizie wiemy, co faktycznie zrobili. Nasza skuteczność rośnie.

Poziom strategiczny to z kolei modelowanie ekonometryczne, które dziś stanowi nasz klucz do działania. Jesteśmy w stanie ze 100-proc. pewnością stwierdzić, czy dana oferta się sprawdzi, wiemy na pewno, ilu klientów przyjdzie o danej porze do sklepu.

Jednym z efektów takiego modelowania jest rozwój modelu click and collect (zamówienie złożone drogą elektroniczną jest odbierane w sklepie). Paradoksalnie, bo hipermarket wprowadza taką odmianę zakupów, która lepiej by chyba pasowała do prywatnych sklepów osiedlowych…

To kanał, który bardzo szybko się rozwija. Jest dużo prostszy niż organizacja pełnego procesu zakończonego dostawą do domu, jego organizacja nie wymaga dużych nakładów. Z zastrzeżeniem: trzeba posiadać dobrą technologię, know-how i interfejs z klientem. Pozornie „zubożony” w stosunku do E-zakupów model jest możliwy dzięki wypracowaniu przez nas wcześniej procesów i technologii.

Nowy sposób zakupów to doskonała alternatywa dla klientów, którzy nie chcą być ograniczeni do okienka dostaw realizowanych przez sklep. W przyszłości może to być okazją do sprzedaży dodatkowych usług i produktów. Jaki jest odbiór? Kilkudziesięcioprocentowy wzrost w Polsce, we Francji ten kanał jest już nawet większy niż zakupy z dostawą do domu.

Takie zbudowane na bazie scyfryzowanych procesów i narzędzi modele zdecydują o powodzeniu w przyszłości – hipermarkety nie umrą, ale się zmienią. Tak samo jak dzisiaj wyraźnie widać, że dotcomy ich nie zastąpiły, tylko je napędzają, tchnęły w nie nowe życie.

Kto zatem na rynku scyfryzowanym będzie rozdawał karty?

Uważam, że wygra ten, kto dobrze będzie zarządzał wielokanałowością. I ten, kto potrafi zmieniać reguły gry.

Tesco to najszybciej rozwijający się multikanałowy detalista. Samo konkurowanie ceną się nie sprawdza. Cyfryzacja pozwala sieci handlowej zawrzeć umowę z klientem – wynegocjować, a po drodze lepiej się poznać i zaprzyjaźnić. Tak się buduje przewagę konkurencyjną, tak się buduje zasięg w przyszłości.

Mamy tego świadomość i poczucie, że wysforowaliśmy się do przodu. Jest konkurencja w handlu, która nie miała z tego wachlarza rozwiązań nic, kart lojalnościowych, programów, płatności kartą, optymalizacji łańcucha, komunikacji społecznościowej. Dziś widzimy, że zaczyna się w podobnym kierunku zmieniać, aby zapewnić sobie przyszłość.

To przykład zmiany reguł albo wprowadzenia reguł gry we własnej branży. Drugi, mocniejszy przykład, bo wykraczający poza branżę, to Tesco Bank. Udowadniamy, że można taniej i lepiej obsłużyć klienta, lepiej go rozumieć niż podmioty zasiedziałe w tej branży.

Jakie ma Pan marzenia, życzenia jako menedżer odnośnie do cyfrowego rozwoju Tesco? Co chciałby Pan uzyskać, osiągnąć?

Mam dwa takie marzenia. Pierwsze to dostawać kluczową informację o kliencie i aby menedżer sklepu, kierownik działu, każdy pracownik także dostawali kluczową dla siebie informację. Jako organizacja, nie jesteśmy w stanie przetworzyć wszystkich informacji. Trzeba zidentyfikować i przekazać najważniejszą. Drugie marzenie to pełna integracja, łańcuch dostaw, dystrybucja, sklep, e-commerce, click&collect. Wielokanałowość w pełnym tego słowa znaczeniu. Pełna integracja, która zapewni jakość i korzyść klientowi oraz firmie.

Wtedy marka Tesco będzie się opierała na cyfryzacji.

Nie ma nic przeciwko temu, aby Tesco stało się legendarną marką cyfrową, tak jak Google. I nie widzę przeszkód.

28-29 września 2017 r. Zarejestruj się Konferencja E-commerce Standard to jedna z najbardziej rozpoznawalnych i posiadająca najdłuższą historię konferencja poświęcona tematyce sprzedaży produktów i usług przez Internet.Jak co roku, konferencji będzie towarzyszyła premiera raportu z ogólnopolskiego badania branży e-commerce.E-commerce Standard 2017 to nie tylko wiedza i nowe doświadczenie, to także możliwość networkingu i nawiązania nowych relacji w branży...

28-29 września 2017 r. Zarejestruj się Konferencja E-commerce Standard to jedna z najbardziej rozpoznawalnych i posiadająca najdłuższą historię konferencja poświęcona tematyce sprzedaży produktów i usług przez Internet.Jak co roku, konferencji będzie towarzyszyła premiera raportu z ogólnopolskiego badania branży e-commerce.E-commerce Standard 2017 to nie tylko wiedza i nowe doświadczenie, to także możliwość networkingu i nawiązania nowych relacji w branży...