Czy cyfryzacja naprawi biznes?

Czy cyfryzacja sprzyja naprawie zasad prowadzenia biznesu i wyjściu z obecnego kryzysu przywództwa – pytamy Sławomira Lachowskiego, pomysłodawcy i twórcy pierwszego cyfrowego banku w Polsce, dziś szefa banku nowego rodzaju, Banku SMART. Menedżera, który swój sukces odniósł dzięki zarządzaniu przez wartości.

Prezes Sławomir Lachowski jest menedżerem wybitnym, liderem owianym legendą odwagi, innowacyjności, kreatywności. Dzisiaj znowu staje na czele nowatorskiego przedsięwzięcia – jest nim Bank SMART, bank mobilny dyskont finansowy, który ma ambicje, aby stać się „cyfrowym bankiem bez ograniczeń”. Twórca i prezes mBanku, pierwszego banku internetowego w Polsce, były prezes zarządu BRE Banku, gdzie wcześniej stworzył MultiBank, oraz wiceprezes zarządu PKO BP i PBG Bank SA. Ale także autor książek „Droga innowacji. Pracuj ciężko – baw się – zmieniaj świat" i „Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie”, biegacz i himalaista. W swoich pracach skupia się na kwestiach kryzysu przywództwa oraz budowy sukcesu poprzez podejście oparte na wartościach. „W czasach, gdy jedynym stałym elementem jest zmiana, wartości mogą stać się znakiem rozpoznawczym przedsiębiorstw i efektywnym narzędziem zarządzania” – mówił Sławomir Lachowski w wywiadzie dla magazynu CIO przed trzema laty.

Szymon Augustyniak: Czy dostrzega Pan, że cyfryzacja, transformacja cyfrowa w jakikolwiek sposób zmienia promowane przez Pana zarządzanie przez wartości?

Zobacz również:



Sławomir Lachowski: Jeśli mówimy o cyfryzacji, to przede wszystkim odnosi się ona do technologii i sposobu prowadzenia biznesu. Te narzędzia mają wpływ na ludzi; na to, w jaki sposób nimi zarządzamy, czy raczej, jak im przewodzimy. Ale nie ma to nic wspólnego z powszechnym rozumieniem cyfryzacji jako narzędzia czy technologii.

Uosobieniem cyfryzacji jest pokolenie tzw. millennialsów, ponieważ charakteryzuje je zupełnie inny styl życia, zupełnie inne podejście do pracy, do pracodawcy i do samych siebie. Od tego się wszystko zaczyna. Zarządzanie w sposób tradycyjny, aby było skuteczne, musi uwzględniać to, czym jest to nowe pokolenie i jaki świat, w którym żyjemy. Kiedy pojawiłem się w obecnej firmie, 70% pracowników to byli ludzie poniżej 35 roku życia. Zdałem sobie sprawę, że najlepiej wdrażać opracowany przeze mnie model biznesowy, opierając się na ludziach ze start-upów; takich, którzy zbudują bank, budując go dla samych siebie. Dziś w Polsce ludzie poniżej 35 roku życia stanowią 46% osób w wieku produkcyjnym, a za cztery lata będzie to blisko 60%.

Kliknij, aby powiększyć

Czy zatem to młode pokolenie, które nazywa Pan uosobieniem cyfryzacji jako źródła zmian we współczesnym świecie, rozumie zarządzanie przez wartości? Czy można im zaoferować taki kontrakt, taki sposób wspólnej pracy?

Myślę, że tak. Skąd się wzięło moje podejście do zarządzania i przywództwa widziane przez pryzmat wartości? Z obserwacji świata i poszukiwania tego, co jest skuteczne w realizacji celów biznesowych, a jednocześnie daje satysfakcję współpracownikom. Nie chodzi o to, by na tym zarobić, bo to nigdy nie było dla mnie najważniejsze. Chcąc we właściwy sposób motywować ludzi do wyjątkowo wytężonej pracy, zdałem sobie sprawę, że nie można kupić ich szarych komórek za pieniądze. Ludzie uruchamiają je, mając na uwadze realizację wspólnych celów, wtedy, gdy się angażują. A to jest możliwe, kiedy utożsamiają się z wartościami firmy i współpracowników. Wówczas wartości łączą ich, są ich siłą napędową.

W 2002 r. doszedłem do przekonania, że podstawą współpracy stanie się system pewnych wspólnych wartości. Zaczęliśmy od definiowania tego, co nas łączy. Tak powstał kanon DROGA – naszych wspólnych wartości. Wartości mają sens wtedy, gdy człowiek robi umowny rachunek sumienia i odpowiada sobie na pytanie, czy rzeczywiście je realizuje. Wszystkie inne, dla efektu wygłaszane na konferencjach i na scenach, uważam za manipulację i zabieg marketingowy albo PR. To, co uczyniłem kilkanaście lat temu, to nie tylko wspólne definicje tego, co nas łączyło, ale zaszczepienie dążenia do doskonałości. Bo przecież każdy z nas jest z natury rzeczy niedoskonały, a praca nad sobą pozwala stawać się lepszym. Druga wartość, którą staram się wszczepiać w ludzi, to realizacja. W biznesie i życiu liczy się skuteczność w doprowadzaniu rzeczy do końca. Kolejną sprawą, którą chcieliśmy, aby nas łączyła, była odpowiedzialność. Za to, co robimy, jak robimy i jak ze sobą współpracujemy. Następna wartość to gotowość. To podejście do życia polegające na otwartości na idee, krytykę oraz szanse stwarzane przez nowe możliwości. I na koniec wartość najważniejsza: zaangażowanie. Nie sądzę, by w życiu można było dojść do czegoś bez odpowiedniego zaangażowania. Bez takiego zaangażowania nie da się osiągnąć szczęścia opartego na satysfakcji ze swoich osiągnięć. Dotyczy to zarówno życia prywatnego, jak i biznesu.

W firmach w większości przypadków jesteśmy konfrontowani z takim modelem oceny, w którym pracowników oceniamy poprzez pryzmat celów osiągniętych na koniec roku. My wprowadziliśmy jedno i drugie, ważne było osiągnięcie celów ilościowych, ale ważniejsze rozliczanie z tych wartości.

Kliknij, aby powiększyć

Czy zatem taki kanon wartości udaje się wpisać w dzisiejszą, zdigitalizowaną rzeczywistość? I czy można dzięki nim zapewnić sobie przewagę, a co za tym idzie, odnieść sukces?

Tak, tak właśnie się stało. Podstawą sukcesu przedsięwzięcia, które od początku ze względu na swój charakter było przedsięwzięciem cyfrowym, był taki sposób zarządzania ludźmi. Nawet jeśli wówczas nie mówiliśmy o cyfrowym świecie i cyfrowych bankach, mBank, jako bank wyłącznie internetowy, był właśnie cyfrowym przedsięwzięciem. Nieszablonowy – tak mi się wydaje – sposób zarządzania spowodował, że ludziom chciało się chcieć; że osiągnęliśmy cel i mamy z tego satysfakcję. Wbrew pozorom, ten humanistyczny akcent życia, jakim jest zarządzanie w kategoriach wartości, w świecie cyfrowym ma większe znaczenie niż kiedykolwiek.

Widząc, co obecnie dzieje się w biznesie, postuluję, by wrócić do korzeni. Nie jest najważniejsze, ile się ma pieniędzy; nie chodzi o to, aby osiągać sukcesy i realizować cele za wszelką cenę, bo koniec końców dopadnie nas sposób, w jaki to wszystko osiągnęliśmy; to, w jakim stopniu naraziliśmy innych na przykrości i straty. Warto myśleć w takich kategoriach, realizując nawet najbardziej zaawansowane technologicznie przedsięwzięcia.

Pokusiłbym się zatem o stwierdzenie, że cyfryzacja pośrednio służy upodmiotowieniu pracowników; sprzyja temu, by się angażowali w firmę. To przecież jeden z postulatów millennialsów – współtworzenie celów strategicznych. A jeśli są narzędzia zarządcze pozwalające na większą demokratyzację, upowszechnianie odpowiedzialności i zaangażowania pracowników, to może poprawi się także jakość przywództwa?

Zarządzanie to robić rzeczy właściwie, a przywództwo to robienie rzeczy właściwych. Peter Drucker, najwybitniejszy myśliciel z obszaru zarządzania, napisał kiedyś, że menedżerowie i zarządzanie to największa innowacja XX wieku. Niestety, przez ostatnie dwie czy trzy dekady menedżerowie stali się celebrytami, których okrzyknięto demiurgami rozwoju, wzrostu i dobrobytu. Tymczasem oni, krocząc przed siebie, patrzyli tylko pod nogi, nie zawsze dochodząc do właściwego celu. By dojść do właściwego celu, należy robić jedno i drugie: patrzeć pod nogi, ale jednocześnie iść w odpowiednią stronę, kierując się kompasem. Stąd tak wielkie znaczenie przywództwa. Uważam, że to właśnie menedżerowie i ich styl zarządzania, często mający na celu maksymalizację zysku za wszelką cenę, zgodnie z zasadą Machiavellego, że cel uświęca środki, spowodował, że w ostatnich dwóch dekadach mieliśmy dwa globalne kryzysy, które zachwiały podstawami całej gospodarki. To był efekt braku przywództwa w czasach, kiedy zarządzanie i menedżerowie stali na piedestale.

Kliknij, aby powiększyć

Dlatego też głoszę tezę, że już najwyższy czas patrzeć na świat biznesu, relacje społeczne i politykę w kategoriach przywódczych. W kategoriach ludzi, którzy nawet w najtrudniejszych momentach wskazują właściwą drogę i inspirują, a nie zarządzają samym wizerunkiem i badaniami opinii publicznej. Tak się po prostu nie da. Przywództwo to nie realizacja opętańczych idei, ale dzielenie się ze zwolennikami ideami, do których chce się wspólnie dążyć. Bo przywództwo to nie jest pomaganie w realizacji celów przywódcy, ale realizacja wspólnych celów. Myślę, że przywództwo w kategoriach wartości jest z jednej strony powrotem do korzeni, a z drugiej strony receptą na przyszłość, ponieważ pozwoli nam uchronić świat przed wypaczeniami, które legły u podstaw kryzysów gospodarczych.

Zrzucenie zarządzających z piedestału też nie wydaje się rozwiązaniem. Co w zamian? Skąd pewność, że przywódca nie zawiedzie, że podoła?

Najpierw trzeba sobie odpowiedzieć, na pytanie, co dla każdego z nas ma największe znaczenie, ponieważ przywództwo to nie przywileje. Przywództwo jest sprawą każdego z nas – ojca, lidera, przełożonego zespołu, szefa firmy. W każdym przypadku ma takie samo doniosłe znaczenie, ponieważ dotyka spraw egzystencjalnych ludzi, którzy od nas zależą, na których wywieramy wpływ. Wszystko zaczyna się od autorefleksji, krytycznego spojrzenia, ponieważ wartości nie biorą się znikąd. Jeśli jesteśmy pewni, co ma dla nas znaczenie, będziemy autentyczni, a jeśli będziemy tacy, wówczas przywództwo jest proste. Jesteśmy sobą i tylko sobą.

Opracowanie: Grzegorz Stech