Grzegorz Stech, cxo.pl: User Centered Design w polskim sektorze publicznym – to jeszcze ewenement?

Marcin Malicki: Gdybyśmy zapytali, czy zlecający w sektorze publicznym chcieliby, aby systemy były przyjazne dla użytkownika, to odpowiedzą „tak”. Natomiast nie ma zbyt dużej wiedzy , jak ten proces zorganizować. Myślę, że w sektorze komercyjnym proces zorientowany na użytkownika w Polsce też dopiero się rozwija. Potrzebę stosowania UCD uświadamiają sobie firmy, które najszybciej będą miały z tego korzyść finansową, czyli banki, telekomy, cały świat ecommerce. Rynek w Polsce dojrzewa, to, czym można konkurować, to już nie tylko cena ale i jakość usługi.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• 9 cech wielkich liderów IT

Ale czy tak nie powinno być właśnie w sektorze publicznym, który ma dostarczać obywatelom jakościowe usługi?

Właśnie! Sektor publiczny jest dziedziną wdzięczną dla osób, które takie podejście cenią. Niemniej jednak sektor publiczny nie kieruje się zyskiem, więc później dostrzega korzyść, ponieważ ma mniej mierzalne rezultaty. W niektórych krajach, na przykład w Wielkiej Brytanii próbuje się szacować koszt obsługi jednego obywatela w danym procesie i jak to się przekłada na oszczędności dla państwa.

To pozwala szybciej uświadomić sobie, jak bardzo UCD jest potrzebne w administracji.

Przychodząc w 2012 r. z Narodowego Archiwum Cyfrowego do Centralnego Ośrodka Informatyki wiedziałem, że inaczej niż w modelu UCD nie chcę już pracować. Wiedziałem, że sektor publiczny pod tym względem jest dziewiczą ziemią. Instytucje publiczne słabo poruszają się w sferze cyfrowej, więc często źle zamawiają usługi cyfrowe albo są oszukiwane przez nieuczciwych dostawców.

Sektor publiczny musi mieć swoich specjalistów, bo inaczej zawsze będzie 10 lat opóźniony w stosunku do rynku. W COI trzy lata temu dostaliśmy konkretne zadanie - zbudować team, który będzie w stanie tworzyć ważne dla resortu i państwa systemy, ponieważ państwo nie może być w sferach strategicznych uzależnione od rynku IT. Mieć bazę specjalistów, umiejących zrobić samodzielnie zaprojektować lub zlecić nowoczesne rozwiązania.

Udało się?

Jesteśmy pierwszą instytucją publiczną będącą w stanie zrealizować projekt IT od A do Z. Mamy ludzi i od analizy biznesowej, od architektury systemów, od programowania, szkoleń, utrzymania systemu, wdrożeń, zarządzania projektami, UCD. Zarządzamy dużymi systemami, kluczowymi z punktu widzenia działania państwa – paszporty, PESEL, dowody osobiste, bazy pojazdów, e-usługi dla obywateli. Stworzyliśmy zespół ok. 200 specjalistów o twardych kompetencjach IT. Staliśmy się de facto centrum kompetencyjnym. Oczywiście nominalnie, bo działamy w obszarze MSW, ale trochę oddziałujemy też na inne części administracji. Staramy się pomagać i dzielić wiedzą.

W niektórych resortach też są kompetente komórki, na przykład Ministerstwo Finansów ma rozwinięty dział informatyczny, Straż Graniczna też ma świetny zespoł IT. Doskonale się z nimi współpracuje.

Jestem ciekaw, jak udało się Panu pozyskać specjalistów do COI.

To było wielkie wyzwanie. Budowa zespołu to nasze największe osiągnięcie menedżerskie. Formalnie nie jesteśmy urzędem, co daje nam nieco inne możliwości działania. Możemy działać bardziej projektowo. Jeśli chodzi o formę prawną, COI jest instytucją gospodarki budżetowej. Nie mamy stałej dotacji, musimy na siebie zarobić. Naszym celem nie jest jednak maksymalizacja zysku, ale realizacja misji. Nasza relacja z ministerstwem bardziej opiera się na zasadzie klient – wykonawca. To sprawia, że dynamika działania jest większa, musimy wiedzieć jak optymalizować koszty. Zarobione pieniądze możemy inwestować w ludzi, szkolenia, technologie. W związku z tym mamy większą swobodę jeśli chodzi o gospodarkę finansową i płace. Zarabia się u nas lepiej niż w urzędzie. Stawki są niższe niż na rynku komercyjnym, ale nie dramatycznie.

Poza finansami są inne elementy, które tak naprawdę budują atrakcyjność COI jako pracodawcy – tworzymy rzeczy, które mają bardzo duży sens dla obywateli, zmieniają ich życie. To nie tylko generowanie zysków dla pracodawcy w anonimowej korporacji.

Dla ludzi technologii, kluczowe jest nie to, w jakiej firmie pracują, ale jaki projekt robią – czy jest ciekawy, rozwojowy, odkrywczy.

Dla nas dużym wyzwaniem było to, by ludzie nie mieli wrażenia, że skręcili na boczny tor swojego życia zawodowego, ale że robią coś pożytecznego i odkrywczego.

Dlatego staramy się być „nieurzędniczy”. Stosujemy metodyki zwinne , wykorzystywane przez nas technologie programistyczne są jak najbardziej na czasie. Nasze biuro nie jest typowym biurem urzędu (COI mieści się w nowoczesnym biurowcu, poza stanowiskami pracy są pokoje spotkań z kanapami, pracownicy mówią po imieniu do dyrektorów, czasem ktoś przejeżdża między pokojami na hulajnodze… - przyp. red.). Wiemy też, że przyjęty model jest na czasie. W Wielkiej Brytanii od 4 lat, a w USA od roku rozwijają się podobne instytucje – Government Digital Service i US Digital Service. Pracują tam ludzie ściągnięci z Googla, Amazona. Tam także trzeba ciągle przekonywać pracowników, że w sektorze publicznym można robić nowoczesne rzeczy.

Tak właśnie wyobrażam sobie działanie sektora publicznego. Czy może Pan podać przykłady zastosowania UCD? Co udało się do tej pory wdrożyć i jak taki proces się odbywa?

Poza dużymi systemami, które są mało widoczne, ale jednak cały czas działają „w tle”, możemy się pochwalić e-usługami dla obywateli. Sami je wymyśliliśmy, a w MSW mamy dobrych partnerów, którzy „kupili” ten pomysł i sprawili, że stały się możliwe do realizacji. Pierwsze dwie usługi udostępnione w ubiegłym roku to Historia Pojazdu i Bezpieczny Autobus.

Historia Pojazdu pozwala sprawdzić przed zakupem samochodu jego historię, stan licznika, czy nie jest kradziony, ilu miał właścicieli. Tych danych będzie jeszcze więcej, będzie na przykład informacja o szkodach na pojeździe. Historię Pojazdu zrobiliśmy w kilka miesięcy, przez rok 1,2 mln użytkowników sprawdziło przy jej wykorzystaniu samochody. Taki sukces odnieśliśmy bez budżetu na reklamę, urzędowymi kanałami udało się nam nagłośnić dostępność tej usługi. Kolejny przykład, to Bezpieczny Autobus – po podaniu numeru rejestracyjnego możemy sprawdzić podstawowe dane o autobusie albo busie, którym na przykład ma jechać nasze dziecko: badanie techniczne, ubezpieczenie, ile osób może przewozić. Zdawaliśmy sobie też sprawę, że dane przydatne dla obywateli są rozproszone po różnych portalach państwowych i czasem ciężko je odszukać. Dlatego postanowiliśmy coś z tym zrobić. Razem z MSW na naszym „podwórku” zaczęliśmy integrować niektóre dane. Dzięki zaangażowaniu KPRM projekt objął też poszczególne komórki innych resortów i tak powstał www.obywatel.gov.pl, portal zaprojektowany w sposób bardzo prosty i czytelny. Obecnie poza wymienionymi usługami, znajdują się tam opisy ponad 80 spraw urzędowych, pisane językiem zrozumiałym, zupełnie nieurzędniczym. Można tam na przykład sprawdzić on-line, czy nowy dowód osobisty albo paszport jest już do odebrania, , na początku 2016 r. uruchomimy dostęp do informacji o punktach karnych i mandatach za nieprzepisową jazdę.

Co kilka miesięcy planujemy uruchamiać kolejne usługi. Choć portal nie jest jeszcze skończony, wyszliśmy z założenia, że lepiej szybko dostarczyć użytkownikowi konkretną korzyść. To także wynika z podejścia UCD - jak najszybciej startować, zanim zmienią się potrzeby i priorytety użytkownika. Wzorem jest dla mnie brytyjski portal GOV.UK – gdzie w jednym miejscu obywatel może znaleźć wszystko, czego potrzebuje. W Polsce budowa takiego miejsca wymagałaby jednak decyzji na wysokim szczeblu i przede wszystkim świadomości, że to potrzebne. Na razie więc, krok po kroku, robimy swoje. Najważniejsze, byśmy przekonali użytkowników do korzystania z oferowanych usług. Wówczas liczby będą stać za nami.

A co z procesem wytwórczym?

Zaczynamy od potrzeb. Staramy się nie opierać pomysłu na własnych przekonaniach, ale maksymalnie orientować się na aktualne potrzeby.

Usługa Historia Pojazdu czy Bezpieczny Autobus nie powstały w ten sposób, że zbudziliśmy się rano i ktoś w swoim geniuszu stwierdził, że zrobimy właśnie taką usługę. Zrobiliśmy badanie, rozmawialiśmy z kierowcami, z ludźmi ze stacji kontroli pojazdów, z pracownikami starostw, którzy rejestrują pojazdy, z ludźmi z branży motoryzacyjnej. Zaczęliśmy od prototypu, który znowu pokazaliśmy potencjalnym użytkownikom, obserwowaliśmy sposób wykorzystania. Dopiero potem byliśmy gotowi udostępnić usługę użytkownikom.

To przykład sukcesów, a co z porażkami? Czy czasem coś jednak się nie udaje?

Mnóstwo rzeczy się nie udaje, bo apetyt rośnie w miarę jedzenia. Im bardziej wchodzimy w projekty, tym bardziej widzimy, że niektóre rzeczy mogłyby być zmienione. Marzy się nam, by w sektorze publiczym była większa otwartość na popełnianie błędów, bo to na błędach ludzie się nuczą. W sektorze komercyjnym szybko się identyfikuje porażkę i porzuca projekty bez przyszłości.

W sektorze publicznym brak przestrzeni, żeby uznawać, że projekt się nie udał i należy go zamknąć. Można być posądzonym o niegospodarność, grozi odpowiedzialność karna. Stąd projekty, które już dawno powinny być zamknięte, a nadal są prowadzone. To projekty, w które wkłada się kolejne pieniądze w złudnej wierze, że jeśli jeszcze więcej pieniędzy się włoży w ten projekt, to będzie lepiej. Czasem ta obawa przed zamknięciem projektu wynika z tego, że jest on robiony za pieniądze unijne, które w takim wypadku trzeba będzie zwrócić. Ale gdyby ktoś policzył, co się bardziej opłaca: zamknąć szybko projekt i zwrócić dotację, czy wkładać kolejne pieniądze, to wniosek byłby jasny.

My w COI jesteśmy zwolennikami metodyk zwinnych, których założeniem jest to, by szybko pokazywać rezultaty, żeby szybko można było dać odbiorcom produkt, który ocenią pod kątem użyteczności. To sprawia, że można szybko wprowadzać korekty. Jeśli tworzymy system tak, że na 2 lata zamykamy się w biurze i szlifujemy projekt, to potem jest albo „wielkie wow”, albo rozczarowanie. Zaczynamy od określenia MVP (minimum viable product), czyli czegoś, co nadaje się do użycia, choć nie jest doskonałe. W tej metodyce zorientowanej na użytkownika staramy się jak najszybciej zwizualizować projekt, zrobić prototyp, a następnie w odstępach dwutygodniowych, w szybkich sprintach, tworzymy kolejne elementy, które można pokazać użytkownikowi i dowiedzieć się, czy to ma sens.

A jak ten proces wygląda w „standardowym” wydaniu w sektorze publicznym?

Klient publiczny opisuje zewnętrznemu dostawcy z góry całą masę szczegółowych wymagań, próbuje sobie od razu wyobrazić efekt końcowy, mimo, że się na tym nie zna i niczego jeszcze nie ma. Dostawca ma zrobić to, co zamawiający określił. W połowie projektu na przykład obie strony orientują się, że wcześniejsze założenia nie mają już sensu. W jednym z projektów informatycznych, którego realizacja trwała dość długo, w umowie był zapis o kompatybilności z konkretną przeglądarką. 3 lata później, gdy oddawano projekt, tej przeglądarki już właściwie nikt nie używał…

Nie można tak działać, w dzisiejszym świecie szybkich zmian technologicznych.

Wracamy więc do wcześniejszego wątku – COI jako centrum kompetencyjne dla resortów. Może to pozwoliłoby na zmianę w sektorze publicznym?

Na pewno coś takiego już się dzieje. Projekt Obywatel.gov.pl już był realizowany razem z kilkunastoma innymi ministerstwami i koordynowany przez Kancelarię Premiera. To był przykład projektu, przy którym udało się wszystkim wyjść ze swoich „pudełek” i otworzyć na świat. Na pewno chcielibyśmy robić kolejne projekty nie tylko w obszarze MSW.

To może COI jako integrator ministerstw?

Nie wierzę do końca w taki model. Ustrój, gdzie była tylko jedna partia już był… Nie o to chodzi, by powstało jedno wielkie COI, które wszystkich zagarnie i przejmie ich kompetencje. Może lepiej by było po prostu, gdyby istniało więcej takich jednostek jak nasza, które będą partnerami, a czasem zdrowo ze sobą będą konkurować.