Atlas: cyfrowa reintegracja

Cyfryzacja biznesu to hasło pojemne, ale i niebezpiecznie zahaczające o pustosłowie. Trudno lepiej wypełnić je treścią i dowieść realnej zmiany, tak jak w przypadku Grupy Atlas. Klasyczna marka i klasyczny biznes z rynku niekojarzonego z awangardą cyfrowej rewolucji. Atlas daje jednak przykład utworzenia wirtualnej warstwy konsolidacji, integracji grupy i uruchomienia potężnego potencjału podniesienia efektywności i konkurencyjności.

Grupa Atlas urosła w toku swojej 25-letniej historii do 20 spółek produkcyjnych, surowcowych, sprzedażowych i logistycznych. Są one zróżnicowane kulturowo, zróżnicowane pod względem dojrzałości, wielkości, stosunków właścicielskich, są rozproszone geograficznie w Europie i łącznie zatrudniają ponad 2,5  tys. pracowników.

Od 2012 r. zarząd i top menedżment firmy z prezesem Henrykiem Siodmokiem na czele pracują nad synergią i konsolidacją. W trzecim roku konsolidacji Grupy Atlas nastąpiło wyraźne przyspieszenie. Powstała wirtualna warstwa integrująca spółki, a przede wszystkim pracowników. W Atlasie dokonuje się realna cyfryzacja biznesu. Jej cele i potencjał już dziś wykraczają daleko poza pierwotny cel konsolidacyjny.

Zobacz również:



Henryk SiodmokKliknij, aby powiększyćHenryk Siodmok
HENRYK SIODMOK,
prezes zarządu Grupy Atlas (ur. 1965), doktor nauk ekonomicznych, absolwent Akademii Ekonomicznej w Krakowie, kierunek Ekonomia i Organizacja Handlu Zagranicznego, oraz studiów MBA INSEAD w Fontainebleau. Pracę doktorską, dotyczącą zarządzania relacjami z klientami w organizacjach sieciowych, obronił w SGH w 2004 r. W latach 1989–1990 – analityk operacyjny w Pasco Company, w 1991–1995 – konsultant w firmie doradczej Bain & Co, 1996–1997 – dyrektor rozwoju na Europę Wschodnią oraz prezes Tenneco Automotive Polska, 1997–2000 – prezes FLiD Drumet S.A. 2000–2003 – prezes zarządu Carman Polska sp. z o.o., 2003–2004 – wiceprezes ds. sprzedaży, finansów, kadr, informatyki, rozwoju i administracji w US Pharmacia sp. z o.o., wiceprzewodniczący Rady Nadzorczej Grupy LOTOS SA.

Od 2006 roku w Grupie ATLAS, najpierw jako członek zarządu, obecnie prezes zarządu.
Konsolidacja klasyczna

Trzon Grupy Atlas podlegający konsolidacji stanowi dziś 18 spółek. Grupa jest silnie zróżnicowana, choć połączona rynkową logiką, to z dużym potencjałem synergii, podniesienia wewnętrznej efektywności. „Aby włączyć proces budowania konkurencyjnej synergii, trzy lata temu rozpoczęliśmy nowoczesną, logiczną konsolidację. Wyżej od formalnej centralizacji stawiamy jednak efekt w postaci naturalnej synergii i metaprocesu stałego podnoszenia konkurencyjności” – mówi Henryk Siodmok, od ośmiu lat kierujący Grupą Atlas.

Silna grupa menedżerska licząca w firmie 70 osób z różnych spółek wspólnie zdefiniowała kryteria i wybrała 16 procesów, każdy ze swoją polityką konsolidacyjną. Kluczowe, niezmienne piętra docelowej konstrukcji to wartości i misja. Każdy obszar może mieć nieco inną wizję, inne cele finansowe, ważne jednak, aby całość spinała przy naczelnych zasadach.

Tak pomyślana konsolidacja jest otwarciem kanałów komunikacji i wyrównywania do najwyższego poziomu standardów i praktyk zarządzania, wytworzeniem połączeń oraz powiązań o charakterze personalnym i formalnym. Prezes Henryk Siodmok opisuje to na przykładzie. „W Polsce mamy najszerszą praktykę marketingową i informatyczną. Staramy się podzielić nią z innymi krajami. Nie wszystkie wzory dadzą się jednak przełożyć i nie wszystkie kompetencje należy rozwijać we wszystkich spółkach. Wielki asortyment dobrych praktyk trzeba zuniwersalizować, wybrać te do upowszechnienia, a następnie pomóc je wdrożyć’ – mówi.

Konsolidacja obejmuje 16 polityk, z których każdą opisuje pięć zadań angażujących przydzielone do nich osoby w firmie. Realizowana jest poprzez projekty łączące ludzi z różnych spółek, krajów. „Czy można to zrobić analogowo albo opierając się na zwykłych środkach elektronicznej komunikacji, bez szerszego wsparcia technologii?” – pyta prezes Siodmok i sam sobie odpowiada: „Oczywiście, tak. Ale lepiej znaleźć narzędzie ułatwiające konsolidację, a przynajmniej przyspieszające ją”.

Turbokonsolidacja

Potencjał poprawy dzięki konsolidacji okazał się bardzo duży. Potrzebne było narzędzie, które przyspieszy i wesprze inicjowanie współpracy ponad granicami krajów, spółek i departamentów. Wówczas Bogusław Swięcicki, szef IT, i Tomasz Sroczyński, szef działu jakości, wpadli na pomysł wykorzystania platformy komunikacyjnej. „Potrzeba biznesowa była czytelna: przenoszenie praktyk, procesów i kreowanie relacji biznesowych, komunikacji dwukierunkowej, śledzenie postępów zmiany (nadzór i kalibrowanie kursu zmiany)” – mówi Bogusław Święcicki.

Początkowo dział IT pokusił się o napisanie własnego narzędzia, ale po przeglądzie dostępnych na rynku gotowych rozwiązań zdecydowano się na system, który do własnych, wewnętrznych celów wykorzystuje IBM – platformę Connections. „Po trzech miesiącach projektu w trybie Proof of Concept mieliśmy z czym przyjść do prezesa” – mówi szef informatyki Grupy Atlas.

Już na tym wstępnym etapie efekty zdecydowanie przekroczyły oczekiwania. „Byłem pod wrażeniem. Uzyskanie zwolnienia z podatku akcyzowego od wyrobów gazowych, wieloetapowy projekt zrealizowany w spółce, która była w grupie najmniej zaawansowana technologicznie, przebiegły błyskawicznie” – mówi Henryk Siodmok. Prezes Grupy Atlas natychmiast zdecydował o szerokim wykorzystaniu platformy do konsolidacji. Każda polityka miała stać się projektem realizowanym przy użyciu platformy. Te projekty miały się stać zalążkiem do następnych, sięgając zakresem także poza tematy „konsolidacyjne”.

Użytkownicy zareagowali tak jak prezes Grupy Atlas. W ciągu trzech miesięcy powstało 80 projektów. Na początku czerwca br. działało już 106 społeczności, w tym większość zamkniętych i dostępnych po zaproszeniu przez uczestników. W społecznościach uczestniczy ponad 400 osób, a docelowo platforma obejmie 1000 użytkowników, w tym pracowników spółek w Rumunii i na Białorusi.

NOWY ATLAS
to demokratyzacja planowania i wykonywania decyzji. Bez oczekiwania na decyzję odgórną. Ale i wyzwania. Nowe narzędzie wymaga jeszcze nauki – ile przyjmować na siebie odpowiedzialności, ile zadań, jak wybierać priorytety. Narzędzie pozwala na bardzo łatwe generowanie projektów, ale ich kontrybucję, wartość, starannie musi nauczyć się oceniać menedżment.


Każdy projekt-społeczność posługuje się harmonogramem, przypisanymi zadaniami, celami. Całość jest transparentna dla top menedżmentu i uczestników poszczególnych społeczności. Platforma działa pod nazwą Zintegrowany System Zarządzania, ponieważ jest wykorzystywana bardzo szeroko. Wiele osób spoza menedżmentu poznało narzędzie i teraz zakłada własne projekty. „Jeśli analizować aktywność użytkowników Connections, schodzimy do poziomu zakładu produkcyjnego. Pracownicy po przeszkoleniu sami zakładają społeczność, nic nie ma tu już do dodania Dział IT ani Pion Jakości. Definiują swój program osiągania celów spójnych z założeniami ustalonymi przez kierownictwo. Przypisują zadania, role, nakłady, a potem mogą się z nich rozliczyć i pochwalić się nimi” – mówi Bogusław Święcicki. W wymiarze finansowym zakładane oszczędności – 10 mln zł na koszcie realizacji zadań wyznaczonych strategicznym planem konsolidacji – zostały osiągnięte w ciągu pierwszego roku. Prezes Atlasa przekonuje jednak, że nie daje mu to najwięcej satysfakcji.

Firma jako chmura projektów

Pierwszoplanowy cel stanowiło wsparcie konsolidacji. Bariery były oczywiste. Struktury organizacji są wertykalne, jest wielu dyrektorów, różne style zarzadzania, modele biznesu, kultury, bogata historia integracji grupy. Na poziomie ogólnym wszyscy chcą rozwoju, wzmocnienia firmy. Ale trzeba znaleźć wspólny mianownik w procesach, w organizacji. „Dzięki platformie można zignorować bariery struktur i silosów, a organizację przekształcić w chmurę projektów” – mówi Henryk Siodmok.

Nie oznacza to braku reguł. „Wyzwalamy się z gorsetu organizacyjnego, ale wytyczamy nowe, wspólne pole gry. Platforma to określenie reguł, narzędzi, możliwości – aby ta nowa współpraca nie przekształciła się w coś anarchicznego. Zostawiamy natomiast z boku struktury własnościowe, organizacyjne. Dajemy narzędzie i mówimy: możecie się organizować” – dodaje prezes Siodmok.

Henryk Siodmok, prezes zarządu Grupy Atlas:
„Liczy się zaangażowanie, pobudzenie ludzi, zmiana firmy. I doskonalenie ich umiejętności. Audyty DQS potwierdzają, że ludzie wzięli na barki odpowiedzialność, kiedy jest szansa realizacji ich ambicji, dążenia do zmiany, włożenia wkładu w zmianę”.


Czy w praktyce potwierdza się efektywność konsolidacji prowadzonej „na cyfrowo”? Założone społeczności i projekty to pierwszy poziom weryfikacji i kontroli. Drugi poziom: czy jest harmonogram działań, i trzeci: czy jest realizowany. „Lidera można bardzo dobrze rozliczyć. Jeśli nie założyłby żadnej społeczności, byłby to jasny sygnał, że procesu konsolidacji nie rozpoczął albo że nie realizuje przyjętych zadań. Bez platformy bardzo późno byśmy się zorientowali, że konsolidacja nie postępuje” – dodaje Henryk Siodmok.

Zarządzanie to sfera jakościowa. Atlas jest marką ze względu na biznesowy sukces, jakość produktów, ale także jakość zarządzania. Firma może pochwalić się nagrodami i certyfikatami potwierdzającymi jakość zarządzania wydanymi przez DQS i IQNet. Ta perspektywa jest stale obecna w ocenie platformy Connections. „W zarządzaniu najważniejsze jest delegowanie odpowiedzialności. Wyposażać ludzi w odpowiedzialność, decyzyjność. Uczynić ich współautorami sukcesu albo porażki. Tylko wtedy sukces nie będzie zmarnowany, a porażka przyniesie naukę. Narzędzie daje wsparcie i znakomite wzmocnienie tego podejścia” – mówi Henryk Siodmok.

Podstawę zarządzania stanowi standard ISO 9001. „Traktujemy to serio. Podstawową zasadą jest pętla PDCA (Plan-Do-Check-Act): planuj, wykonaj, kontroluj, koryguj. Tę pętlę wszędzie wbudowaliśmy, także w system ERP. Ale dopiero w nowym narzędziu zyskujemy pełnię możliwości zarządzania w trybie online” – dodaje prezes Atlasa.

Szkoła kapitanów

Dzięki zaangażowaniu następuje rozwój pracowników. Connections wspiera wyłanianie się talentów przywódczych. „Na początku liderzy poszczególnych polityk pytali o środowisko Connections: jaką mam tam realną władzę? Odpowiadałem: taką, jaką sobie wypracujesz… Czy będzie jakaś podległość? Czy będzie premiowanie? Nie, nie ma handicapów. Jesteś liderem i masz spowodować zmianę, angażując, motywując, budując wspólnotę interesów” – opowiada Henryk Siodmok. I dodaje: „Kreujemy nowych liderów, liderów zmiany. Dziś mamy 16 liderów konsolidacji, wyłaniają się też naturalni nowi liderzy. Te osoby nie mają dodatkowo płacone za zarządzanie swoimi projektami. Mówimy im: buduj swoją pozycję, pokaż, że coś znaczysz”.

Rośnie także zaufanie w organizacji – ponad granicami spółek i departamentów. Pracownicy sami powołują projekty, nabierają do siebie zaufania. Rośnie aktywność, efektywność. Na platformie rejestrowane są podstawowe projekty, typu umieszczenie kontenerów na olej w certyfikowanej lokalizacji A w firmie X. Zebrana dokumentacja i suma doświadczeń pozwolą na wykorzystanie szablonu tego projektu w następnych spółkach. To poziom mikro. A makro?

W tym samym trybie wdrażane są standardy ISO np. w kopalni Nowy Ląd i innych spółkach. Dzięki platformie i współpracy procesy te przebiegają bardzo szybko. Wymiana najlepszych praktyk jest naturalnym procesem.

Platforma zmienia profil i zestaw kompetencji w firmie. „Utworzenie przestrzeni do zaangażowania i delegowanie odpowiedzialności sprawiają, że kreujemy nowych liderów, nowe kompetencje menedżerskie; podnosimy poziom transparentności organizacji; zmieniamy komunikację na efektywną. Niwelujemy możliwość uchylania się od wykonania zadania albo próby rozpraszania czy przerzucania odpowiedzialności” – mówi Henryk Siodmok. Dodatkowe elementy pozwalają zbierać, systematyzować wiedzę. Baza wiedzy obejmuje dziś kategorie dokumentów powstających przy projekcie, ale i zasoby kompetencji projektowych. „Nagle okazuje się, że dział HR zyska fundament do wykreowania narzędzia strategicznego planowania rozwoju kompetencji. Ten system wyłania nam liderów organizacji. To jest cenna wiedza o nas samych” – mówi Bogusław Święcicki.

Ku nowej firmie

Reintegracja, nowe połączenie czy wirtualna konsolidacja Atlasa dokonują się także z myślą o przyszłości i przyszłych pracownikach – z pokolenia tzw. Millennialsów. Bogusław Święcicki przyznaje, że o Connections myśli często jak o Facebooku-inaczej. „Dla pokolenia młodych, nowych pracowników takie środowisko, taka forma komunikacji i pracy to będzie naturalny sposób działania. Intuicyjny, nieprzeszkadzający, ułatwiający pracę. Mechanizm komunikacji czyni ogromną zmianę, a przy tym dzięki zakreśleniu granic boiska pozwala wykorzystać ją efektywnie, systemowo” – mówi szef IT w Grupie Atlas.

Rośnie zadowolenie pracowników. Są doceniani za pracę, odwagę i zaangażowanie. Rodzi to zarazem pytanie o dalsze wykorzystanie energii tak pobudzonych do firmowej podmiotowości, zaangażowania ludzi. Rośnie apetyt na udział w decydowaniu, na posiadanie wpływu. Co po okresie zmiany? Jak działać w ustabilizowanym środowisku? „Dobre pytanie. Mamy trzeci rok konsolidacji, pierwszy z nowym narzędziem. Wiele prostych rezerw zostało już uruchomionych. Byłoby bardzo źle, gdyby teraz zaangażowanie osłabło. Dlatego zdecydowaliśmy, żeby nową platformę wykorzystać w procesie weryfikacji strategii na najbliższe dwa lata” – mówi Henryk Siodmok. Użytkownicy platformy mogą współpracować przy zdefiniowaniu celów o wadze strategicznej; nie na rok, ale na dwa czy trzy lata, a w ślad za tym definiować własne cele cząstkowe. „Co zyskamy? Wysokiej jakości korektę strategii oraz utrzymanie momentum, wysokiego poziomu zaangażowania. Nasi pracownicy zyskują wymierną nagrodę, udział w definiowaniu celów firmy” – mówi Henryk Siodmok.

Jak podkreśla, obranie kursu wymaga kurateli i wsparcia menedżmentu, ale jeśli plan się powiedzie, za rok scedowana będzie nie tylko odpowiedzialność operacyjna, ale i strategiczna. „Wtedy uświadomimy sobie, że jesteśmy w nowej firmie” – mówi Henryk Siodmok.

Jeszcze o przyszłości

Nowy Atlas to demokratyzacja planowania i wykonywania decyzji. Bez oczekiwania na decyzję odgórną. Ale i wyzwania. Nowe narzędzie wymaga jeszcze nauki – ile przyjmować na siebie odpowiedzialności, ile zadań, jak wybierać priorytety. Narzędzie pozwala na bardzo łatwe generowanie projektów, ale ich kontrybucję, wartość, bardzo starannie musi nauczyć się oceniać menedżment. „Tego akurat nie jest w stanie wykonać sam komputer, system informatyczny. To typowo menedżerskie zadanie, tak samo jak wybór priorytetów. Na szczęście” – mówi prezes Henryk Siodmok.

Jak podkreśla, platforma to narzędzie. W czasie rozmowy ani razu nie powiedział: cyfryzacja. Narzędzie przyspiesza, ułatwia, pozwala szybciej dotrzeć do głębszych rezerw, osiągnąć potencjał zmiany… „Jest szereg przykładów wdrożenia zarzadzania opartego na budowie efektywnej relacji, sukcesu biznesowego, bez zastosowania narzędzi informatycznych. Modelowe wdrożenie CRM widziałem przed laty w pewnej firmie oponiarskiej z Olsztyna, która osiągnęła najwyższy możliwy poziom – zarządzanie zakupami klientów. Opierając się na prostych informacjach o kliencie, budowała relację, ubiegała jego potrzeby, zaspokajała je w sposób efektywny… Bez żadnego IT” – zaznacza. „Z czasem zacznie działać zasada Pareto, 20% projektów będzie dostarczać 80% wartości, będziemy precyzyjniej posługiwać się platformą. Ale w tej chwili liczy się zaangażowanie, pobudzenie ludzi, zmiana firmy. I doskonalenie ich umiejętności. Audyty DQS potwierdzają, że ludzie wzięli na barki odpowiedzialność, kiedy jest szansa realizacji ich ambicji, dążenia do zmiany, włożenia wkładu w zmianę. Nasza firma, w której działała już kultura zarządzania jakością, zyskała turbo” – podsumowuje prezes Henryk Siodmok.

Kliknij, aby powiększyć

BOGUSŁAW ŚWIĘCICKI,
jest szefem IT w  Grupie Atlas od 1998 r. Odpowiada za całość utrzymania i rozwoju informatyki i telekomunikacji. Podległy mu dział wdrażał kolejne generacje oprogramowania korporacyjnego klasy ERP, CRM, BI, zbudował komunikację opartą na sieci WAN oraz system bezpieczeństwa informacji, stworzył ramy wykorzystania analityki w biznesie.

Wcześniej pracował m.in. jako kierownik projektów informatycznych na Politechnice Łódzkiej. Jest absolwentem Wydziału Elektrotechniki, Elektroniki, Informatyki i Automatyki Politechniki Łódzkiej, studiował także socjologię na Uniwersytecie Łódzkim. W 2006 ukończył dwuletnie studia executive MBA Uniwersytetu Maryland prowadzone na UŁ.