Przepis na Lidera Informatyki. Przypadek Regionalnego Szpitala Specjalistycznego im dr. Władysława Biegańskiego w Grudziądzu

Marek Nowak i Jarosław Boryń - dyrektor szpitala i szef informatyki - mają sobie czego gratulować. Na sukces informatyzacji szpitala, przypieczętowany tytułem Lider Informatyki 2014, pracowali ciężko 6 lat.

Jarosław Boryń, kierownik Działu Informatyki Regionalnego Szpitala Specjalistycznego w GrudziądzuJarosław Boryń, kierownik Działu Informatyki Regionalnego Szpitala Specjalistycznego w Grudziądzu

Początki nie były łatwe. Wprawdzie Marek Nowak miał wizję zinformatyzowanego szpitala i potrafił zdobyć środki na infrastrukturę techniczną, ale z dzisiejszej perspektywy widać wyraźnie, że brakowało koordynacji pracy działu informatycznego i teleinformatycznego z klientem wewnętrznym: personelem medycznym i administracją szpitala. Nie było osoby, która potrafiłaby komunikować się z podwykonawcami, czyli integratorami i Politechniką Poznańską. Użytkownicy byli niezadowoleni i zniecierpliwieni z powodu ciągłych awarii systemu. Taka sytuacja sprawiała, że nowy szef IT w szpitalu musiał przede wszystkim odbudować wiarę w to, że technologia pomoże szpitalowi lepiej leczyć.

Na głębokiej wodzie

Wśród kandydatów na to stanowisko znalazł się młody absolwent Politechniki Gdańskiej. Jarosław Boryń jest z Grudziądzem związany od dziecka, ale po studiach planował osiąść w jakimś większym ośrodku – Gdańsku, Poznaniu, a może Warszawie. W każdym z tych miast świeżo upieczony informatyk ze specjalnością inżynieria oprogramowania i management IT miałby szansę rozwinąć skrzydła. Najpierw jednak postanowił sprawdzić, co ma do zaoferowania rodzinny Grudziądz. „Brałem udział w trzech rekrutacjach i ze wszystkich trzech miejsc dostałem propozycje pracy” – wspomina dzisiaj. „Oferta ze szpitala była o tyle interesująca, że zaproponowano mi od razu stanowisko kierownika działu informatycznego. Znaczenie miało to, wykształcenie zdobyłem w czasie dziennych studiów, co gwarantowało lepsze przygotowanie do pracy.” Na pytanie, czy nie obawiał się odpowiedzialności, przyznaje, że owszem, bał się, ale postanowił zaryzykować, dzięki temu, że był młody, nie musiał utrzymywać rodziny i nie był obciążony kredytem hipotecznym. „To była inwestycja z dużym ryzykiem, ale potencjalnie w przyszłości zyski mogły być większe” – ocenia tamtą decyzję.

Zobacz również:



Argumentem rozstrzygającym było to, że szybko znalazł z szefem wspólny język. Dyrektor Marek Nowak powiedział wprost, czego od szefa IT oczekuje i jakich rezultatów się spodziewa, dając w zamian wolną rękę, co do metod pracy i budowania zespołu. „Pamiętaj musisz zarządzać ludźmi i delegować zadania, bo dostaniesz ode mnie tyle pracy, że sam tego nie udźwigniesz, a jak nie udźwigniesz, to ja cię zwolnię” – usłyszał na wstępie i takie postawienie sprawy było dla niego bardzo motywujące. Jarosław Boryń ceni również szefa za to, że traktował go po partnersku, na równi z ordynatorami poszczególnych oddziałów, co w hierarchicznej strukturze szpitala miało dla nowego pracownika fundamentalne znaczenie.

„Rozpoczynając pracę byłem na pewno dobrze przygotowany merytorycznie. Miałem wizję, jak powinna wyglądać praca kierownika zespołu, motywowanie pracowników, jak podzielić i delegować zadania. Nie miałem pojęcia o specyfice medycyny. Zostałem rzucony na głęboką wodę i musiałem w krótkim czasie zdobyć i przyswoić tę wiedzę” – mówi Jarosław Boryń. Zaznacza, że to studia politechniczne nauczyły go uczyć się. „Mogę nie wiedzieć od razu jak rozwiązać problem, ale wiem, jak dojść do tej informacji” – precyzuje.

Regionalny Szpital Specjalistyczny im. dr. Władysława Biegańskiego w Grudziądzu został Liderem Informatyki Computerworld Polska 2014 w kategorii ochrona zdrowia. Szpital został wyposażony w zintegrowany system zarządzania lekiem UNIDOSE i dwie hybrydowe sale operacyjne.

Idea sali hybrydowej polega na tym, żeby w jednym pomieszczeniu, na tym samym stole, zrobić pacjentowi badania i zabiegi angiograficzne endowaskularne, a w razie potrzeby wykonać zabieg chirurgiczny. Poza aparaturą medyczną sale są wyposażone w system informatyczny i teletransmisyjny, umożliwiający z jednej strony pobieranie plików tekstowych i obrazów z archiwum w celu tworzenia podkładów referencyjnych do porównania z bieżącymi obrazami angiograficznymi, a z drugiej strony pozwalającymi na wysyłanie plików audio-wideo tak do archiwum, jak i do bieżącej konsultacji nawet poza granicami kraju. „Sala hybrydowa pozwala rozpocząć leczenie niezabiegowe, a następnie przeprowadzić operację bez przewożenia pacjenta, pozostającego w jednym znieczuleniu, w tym samym środowisku epidemiologicznym. To oszczędza czas, który decyduje o życiu pacjenta” – przekonuje dyrektor Marek Nowak. Pacjent z izby przyjęć może zacząć leczenie szpitalne już po 15 minutach, podczas gdy średnio przyjęcie trwa 4 godziny. Na sali hybrydowej wystarczy pół godziny, żeby zdiagnozować pacjenta i wykonać zabiegi, na które poprzednio lekarze w różnych ośrodkach potrzebowali kilku dni.

Po wprowadzeniu systemu UNIDOSE możliwe są oszczędności na poziomie 10%–15% środków finansowych przeznaczonych na zakup leków. Pielęgniarki na oddziałach szpitalnych oszczędzają 20% czasu pracy, czyli 25 tys. godzin, które będą mogły przeznaczyć na opiekę nad pacjentem. Dzięki ograniczeniu polipragmazji (równoczesne podawanie leków o analogicznym działaniu) koszty farmakoterapii mogą być niższe o ok. 10%–20%.

Na podstawie: Informatyzacja szpitala na finiszu, Computerworld.pl 24września 2014

http://www.computerworld.pl/news/399033_2/Informatyzacja.szpitala.na.finiszu.html .


Rozmowa ze zrozumieniem

Najpoważniejszym problemem, przed jakim stanął w szpitalu nowy szef IT okazało się porozumienie z personelem medycznym. Bo to, do czego został powołany, czyli samo budowanie infrastruktury jest – jego zdaniem - proste. „Dziś IT buduje się jak z klocków lego. Dużo trudniejsze jest znalezienie nici porozumienia z częścią personelu białego. Na mój sukces składają się dwie składowe – umocowanie mnie przez pana dyrektora na odpowiednim poziomie w strukturze firmy, na równi z ordynatorami i moje własne zaangażowanie w pracę” – podkreśla Jarosław Boryń. Wspomina, że po siedmiu-ośmiu miesiącach, gdy udało się osiągnąć stabilność systemu, jeden ze sceptycznie nastawionych do informatyzacji ordynatorów powiedział wprost: „nie wierzyłem, że się uda, ale teraz to w końcu działa tak jak powinno”. Chciałby, żeby wszyscy pracownicy podchodzili do siebie z szacunkiem, ale zżyma się, kiedy pytam, czy nie ma kompleksów wobec lekarzy, którzy decydują o ludzkim życiu i ukończyli bardzo trudne studia. „A informatyczne to niby łatwe? – pyta przekornie. "Oni są fachowcami w swojej dziedzinie, a ja w swojej. Podchodzimy do siebie z zaufaniem, bez wywyższania się” – dodaje.

Na co dzień jego praca polega na przekładaniu języka biznesu, a w tym wypadku - medycyny na techniczny język informatyki, żeby rozwiązania technologiczne jak najlepiej odpowiadały potrzebom szpitala. Podaje przykład: „Inżynierowie z Politechniki Poznańskiej opracowali kartę zleceń leków. Próbowaliśmy ją wdrożyć, ale użytkownicy rozwiązania nie chcieli z niej korzystać. W końcu sam spróbowałem postawić się w roli lekarza, który ma zlecić podanie leków. Zobaczyłem, że narzędzie informatyczne bardziej utrudniało im pracę niż ułatwiało. Dlatego podeszliśmy inaczej. Zapytałem lekarzy, o to, jak pracują i czego oczekują od systemu. Odpowiedzieli, że najlepiej byłoby zachować układ macierzowy: leki, które zlecamy są w wierszach, w kolumnach dni podania. Żeby przedłużenie terminu podawania leku nie wymagało przejścia przez kilka formularzy. Wspólnie zaprojektowaliśmy kartę i ona z sukcesem funkcjonuje” – mówi Jarosław Boryń.

Na ostatnim etapie informatyzacji szpitala, kiedy wprowadzano system dystrybucji leków największym wyzwaniem okazało się nawiązanie dialogu w międzynarodowym zespole. Problemem były nie tylko różne strefy czasowe i kalibracja sprzętu, ale również koordynacja kompetencji. „Największe problemy pojawiały się na styku interfejsów i integracji urządzeń. Każdy z inżynierów mówił: „u mnie działa”, a systemu wciąż nie było. Więc moją rolą było zainicjowanie rozmowy. Dzięki temu, że zaczęli współpracować okazało się, na czym polegał błąd” - mówi Jarosław Boryń.

Regionalny Szpital Specjalistyczny im. dr. Władysława Biegańskiego w GrudziądzuKliknij, aby powiększyćRegionalny Szpital Specjalistyczny im. dr. Władysława Biegańskiego w Grudziądzu

Świadomość kompetencji

Jarosław Boryń woli pracę z ludźmi od zadań stricte informatycznych, ale swoją pozycję osiągnął właśnie dzięki temu, że posiada kompetencje techniczne. „Jeśli ktoś przychodzi, bo nie może sobie poradzić z jakimś problemem, to jestem w stanie podpowiedzieć, wskazać możliwe rozwiązania. W razie potrzeby mogę się zalogować do serwera i zobaczyć, co się z nim dzieje. Sprawdzić, czy ja to umiałbym zrobić, czy ewentualnie tę osobę trzeba wysłać na dodatkowe szkolenie, bo brakuje jej wiedzy lub doświadczenia” – mówi szef IT.

Starannie dobiera współpracowników. Rekrutacja programisty trwała np. pół roku. Zainteresowanie było spore, ale kiedy poprosił o rozwiązanie zadań na poziomie akademickim, to poradziła sobie tylko jedna osoba. Inne ma oczekiwania wobec administratorów, którzy powinni mieć przede wszystkim wiedzę i móc się wylegitymować certyfikatami, a inną wobec serwisantów, którzy są pierwszą linią wsparcia dla użytkowników i powinni być przede wszystkim komunikatywni i otwarci.

Przeorganizowanie pracy działu IT, wprowadzenie podziału na administratorów i serwisantów oraz zastosowanie typowo helpdeskowego rozwiązania, czyli jednego telefonu, uważa za swój duży sukces. „Wykonaliśmy katalog usług, później sklasyfikowaliśmy takie, które mają priorytety, daliśmy SLA na każdą z tych usług. Zbudowaliśmy narzędzie, które zarządza incydentami, zbudowaliśmy bazę wiedzy dla użytkowników. To prosty portal, który zalogowanym użytkownikom zgłaszającym problem daje instrukcje postępowania lub formatka zgłoszenia problemu. Zgłoszenie trafia do dyżurnego, który zleca pracę serwisantom. Użytkownik ma podgląd, jaki status ma jego zlecenie, kto się tym zajmuje” – opowiada Jarosław Boryń. Na razie przez help desk wpływa 40% zgłoszeń, reszta użytkowników woli dzwonić. Połowę problemów udaje się rozwiązać zdalnie. W przypadku awarii systemu serwisant ma bez względu na porę pół godziny na przyjazd i naprawę.

Sam Jarosław Boryń też pracuje w niestandardowych godzinach. „Część pracy trzeba wykonywać w nocy, żeby jak najmniej zakłócić pracę szpitala. Żona nie raz narzekała, że nie ma mnie w domu, ile by chciała, ale z drugiej strony jest na tyle wyrozumiała, że wie, że to co robię jest częścią mnie i ona mnie wzięła razem z tym, co kocham i lubię robić i co traktuję jak coś więcej niż pracę” – opowiada. Szef IT cieszy się, że pracownicy szpitala sami podpowiadają, jak system można zmienić, sięgają po nowe narzędzia i proponują udoskonalenia. Teraz Jarosław Boryń chciałby swoje doświadczenia z Grudziądza przenieść na ogólnopolską platformę wymiany informacji medycznych. Uważa, że pacjenci będą naprawdę bezpieczni i zadowoleni z usług medycznych dopiero wtedy, jeśli wszyscy lekarze w najmniejszej placówce będą mieli on-line dostęp do ich historii choroby.