W poszukiwaniu superCEO – lidera idealnego...

W ostatnim czasie mam okazję obserwować, że wiele firm, zarówno graczy lokalnych, jak i globalnych koncernów, poszukuje prezesów-cudotwórców, prezesów-supermenów. Gwałtowny wzrost oczekiwań sprawia, że trzykrotnie wzrosła liczba prezesów aktywnie poszukujących pracy. W jaki sposób prezes może dziś odnaleźć własną drogę kariery i spełnić te oczekiwania?

Dzisiaj oczekuje się, że przywódcy firm będą twardo stąpać po ziemi, bezpośrednio zarządzać operacjami, pracownikami i współpracować z klientami. Kandydaci muszą jednak także mieć rzadką umiejętność spojrzenia na organizację całościowo, powinni być strategami, wizjonerami, kreatorami rzeczywistości i przyszłych trendów. Poszukiwani są profesjonaliści, którzy oprócz twardych kompetencji i wiedzy pełni są pasji, potrafią szybko, w sposób nienaganny etycznie budować samouczące się organizacje. Szybko, dlatego że czas stał się jednym z kluczowych czynników sukcesu każdego prezesa. Długookresowe strategie są nadal ważne, jednak umiejętność podejmowania zdecydowanych działań jest dziś równie pożądana.

Tylko zmiana towarzyszem CEO

Tak różnorodne oczekiwania powodują, że poprzeczka dla kandydatów na prezesa jest zawieszana coraz wyżej. Wzrasta także poczucie niepewności co do własnej przyszłości liderów. Zwróćmy uwagę, jak wielu prezesów jest dziś aktywnych na rynku pracy. W ciągu ostatnich dwóch lat liczba ta zwiększyła się trzykrotnie. Nie sądzę, żeby w najbliższym czasie ten trend się odwrócił. Dlaczego tak jest? Czy stracili oni swoje kompetencje, talent i doświadczenie? Czy może udziałowcy stali się mniej cierpliwi i bardziej wymagający?

Zobacz również:



To nie jedyne wyjaśnienie. Firmy redukują struktury w odpowiedzi na ekonomiczną sytuację rynku, optymalizują zasoby. Konsolidacje i akwizycje są coraz częstszym elementem uzyskania przewagi konkurencyjnej. Firmy poszukują synergii w obszarze biznesu i w strukturach wewnątrz organizacji. Liderzy biznesu na całym świecie pracują dziś szybciej i bardziej efektywnie dzięki rozwojowi nowoczesnych technologii, są w stanie komunikować się na bieżąco niezależnie od miejsca, w jakim się znajdują. Są bardziej efektywni i budują bardziej efektywne zespoły. Żyją zmianą, i to właśnie zmiana stała się jedyną stałą w każdej organizacji.

Odwaga delegowania odpowiedzialności

Na wyróżnienie zasługują liderzy organizacji, którzy w sile swojego zespołu upatrują zwycięstwa, a nie zagrożenia. Taka postawa wymaga nie tylko dojrzałości biznesowej, ale również odwagi i mądrości życiowej.
A jak w porównaniu z innymi rynkami wypadają nasi prezesi? Z moich obserwacji wynika, że wiele organizacji w Polsce jest kierowanych przez wybitnych liderów – zdolnych dostarczać oczekiwane efekty, wprowadzać innowacyjne rozwiązania i odznaczających się wysoką dynamiką działań. Jednocześnie naszych prezesów na tle innych krajów wyróżnia ograniczona zdolność delegowania uprawnień. Umiejętność ta wciąż rozumiana jest jako delegowanie zadań, a nie odpowiedzialności. Prezes w Polsce w dalszym ciągu jest jedyną osobą, która decyduje o wszystkim, i jedyną, która ponosi konsekwencje podejmowanych decyzji. Pokusiłabym się o stwierdzenie, że upłynie jeszcze dużo czasu, zanim prawdziwe delegowanie stanie się powszechną praktyką.

Jaki zestaw umiejętności powinni posiadać menedżerowie najwyższego szczebla, aby skutecznie konkurować na pełnym wyzwań rynku pracy?

Poza umiejętnością delegowania odpowiedzialności skuteczny lider powinien być przedsiębiorczy, pełen pasji, z poczuciem odpowiedzialności za biznes. Organizacja zarządzana przez niego musi być w pełni transparentna i prowadzona zgodnie z zasadami społecznej odpowiedzialności biznesu. To prezes, wyznaczając kierunki i zarządzając firmą, powinien być gwarantem ich przestrzegania.

Kiedy analizuję realizowane przeze mnie w ostatnich latach projekty rekrutacji na stanowiska najwyższego szczebla, mogę stwierdzić, że zestaw kompetencji poszukiwanych przez klientów składa się z takich czynników, jak: etyka, strategiczne myślenie, odpowiedzialność i zaangażowanie, umiejętność właściwej oceny, komunikacja, inteligencja emocjonalna.

Profil prezesa tworzony jest najczęściej w centrali firmy i stanowi uniwersalne spektrum dla wszystkich krajów, w których firma zbudowała swoje struktury, nie biorąc jednak pod uwagę uwarunkowania kulturowego danego rynku. Mam w związku z tym pewną radę dla kandydatów aplikujących na kluczowe stanowiska zarządcze: warto upewnić się, że faktycznie pasują oni do kultury organizacyjnej i wartości, według których firma jest zarządzana. Tylko nielicznym firmom udało się dotychczas rozwinąć silny system wartości, zgodnie z którym działają i utożsamiają się wszyscy pracownicy firmy.

CEO = Chief Emotional Officer

Skuteczny lider powinien umieć delegować uprawnienia, być przedsiębiorczy, pełen pasji, z poczuciem odpowiedzialności za biznes. Organizacja zarządzana przez niego musi być transparentna i prowadzona zgodnie z zasadami społecznej odpowiedzialności biznesu. To prezes, wyznaczając kierunki i zarządzając firmą, powinien być gwarantem ich przestrzegania.
Na wyróżnienie zasługują liderzy organizacji, którzy w sile swojego zespołu upatrują zwycięstwa, a nie zagrożenia. Taka postawa wymaga nie tylko dojrzałości biznesowej, ale również odwagi i mądrości życiowej. Osobiście znam menedżera, który po latach pracy na stanowisku prezesa zdecydował się odejść z firmy, ustępując miejsca jednemu z członków zarządu. Decyzja ta wymagała dużej odwagi i siły charakteru. Firma obecnie jest zdecydowanym liderem w swojej branży i mimo dekoniunktury na rynku notuje dwucyfrowe wzrosty. Kiedyś mój przyjaciel zapytany o rolę CEO przetłumaczył ten skrót następująco: Chief Emotional Officer. Jest to jedno z bardziej trafnych stwierdzeń, z którym się spotkałam. Nie jest liderem ten, kto nie rozumie, jak ważne jest zarządzanie nastrojami pracowników w firmie. Prezes z wysoko rozwiniętą inteligencją emocjonalną potrafi zwiększyć motywację i zaangażowanie zespołu. Sprawny lider umie zarządzić niepokojami i negatywnymi emocjami pracowników, aby przekształcić je w pozytywny bodziec do podjęcia koniecznych zmian w firmie.

Zatem nie tylko twarde kompetencje, postawa i dopasowanie do kultury organizacyjnej firmy stanowią o sukcesie prezesa, ale również pozostawanie w zgodzie z wartościami i etyką biznesu.

-------------------------------------------

Corinne Klajda

ma ponad 20-letnie doświadczenie zawodowe, które budowała na rynkach azjatyckich oraz w Europie w strukturach korporacji i jako niezależny przedsiębiorca. Wytrwały profesjonalista w obszarze executive search oraz doświadczony coach i mentor.

Corinne Klajda prowadzi projekty executive search na poziomie zarządu i wyższego szczebla menedżerskiego w Polsce oraz Europie Środkowo-Wschodniej. Odpowiada za praktykę FMCG, handlu detalicznego oraz dóbr luksusowych w AltoPartners, globalnego aliansu niezależnych firm executive search, którego jest współzałożycielem. AltoPartners ma 49 biur w 30 krajach w Europie, obu Amerykach, Afryce, Azji i Pacyfiku.

Przed rozpoczęciem pracy w Accord Group Corinne spędziła 10 lat w Azji, zarządzając biurami jednej z międzynarodowych firm doradztwa personalnego w Szanghaju i Pekinie oraz prowadząc projekty rekrutacyjne na stanowiska wyższego szczebla zarządzającego dla klientów reprezentujących wszystkie branże przemysłowe. Jej zawodowe doświadczenie obejmuje także pracę w dziale sprzedaży i marketingu w firmach takich jak Halliburton International oraz International SOS Assistance.

Corinne ma dyplom magistra filologii chińskiej Uniwersytetu w Pekinie oraz tytuł MBA zdobyty w China Europe International Business School (CEIBS). Corinne jest licencjonowanym asesorem badań psychometrycznych, licencjonowanym trenerem PCC i członkiem Międzynarodowego Stowarzyszenia Trenerów. Posługuje się biegle językami: angielskim, francuskim, kreolskim, chińskim i biernie polskim.

Od 2006 r. jest aktywnym członkiem Polskiego Oddziału YPO (Young President Organisation) – organizacji zrzeszającej młodych, światowych liderów. W latach 2011–2014 była członkiem Komisji Wykonawczej YPO.