Nie możemy zwalniać

Największa sztuka polega na tym, aby za pomocą dzisiejszej technologii osiągnąć cele, jakie były realizowane 30, czy nawet 50 lat temu z wykorzystaniem ówczesnych środków – mówi prezes Rafał Brzoska, założyciel i współwłaściciel Grupy Integer.pl.



W jaki sposób najlepiej opisać obecną fazę rozwoju biznesu Pana firmy – na czym dzisiaj „polega” Integer.pl? To trzecia fala rozwoju firmy, w której, jak obserwujemy, sprzedaje się pewien model know-how i ożaglowanie – oprogramowanie tego modelu na kolejne rynki. Czas ekspansji...

Tak. Zaczynaliśmy od bardzo prostego biznesu, polegającego na dostarczaniu ulotek. Potem za pośrednictwem spółki InPost weszliśmy na rynek listowy, a od 2009 r. bardzo intensywnie rozwijamy także usługi paczkomatowe. Od początku zakładaliśmy, aby ta część naszej oferty była oparta na zmieniającym warunki gry modelu, w którym to nie paczka jest dostarczana do klienta, ale klient sam decyduje, kiedy i jak chce ją odebrać.

Zobacz również:



Usługi paczkomatowe to segment wchodzący w skład Grupy Integer.pl, który skupia obecnie najwięcej naszej uwagi i zasobów. Generuje także najwyższy wskaźnik CAPEX-u w całej spółce. To właśnie z tą częścią naszego biznesu wiążemy największe nadzieje, ale – co chciałbym podkreślić – nie odbywa się to kosztem pozostałych aspektów stanowiących o silnej pozycji naszej marki. Drugim istotnym obszarem jest pion badań i rozwoju maszyn pocztowych. Kluczowym odbiorcą jego pracy jest oczywiście easyPack, czyli spółka paczkomatowa.

Nasuwa się pytanie o sposób organizacji synergii pomiędzy tymi spółkami i oddziałami. Aby rozwijać się w tak szybkim tempie, potrzeba dobrej biznesowej szyny integracyjnej...

Takie zadanie integracyjne spełnia właśnie spółka badawczo-rozwojowa zajmująca się dostarczaniem innowacji i rozwiązań IT.

Nauczyliśmy się dobrze dostosowywać sprawdzone i skuteczne innowacje, wypracowane w różnych częściach naszej firmy. Przykładem są narzędzia geolokalizacyjne wykorzystywane przez spółkę listową InPost, które z powodzeniem zostały dopasowane do biznesu paczkowego. Z kolei z biznesu paczkomatowego do biznesu listowego trafiły powiadomienia o losie przesyłki. Przykład ten najlepiej obrazuje cel istnienia naszych spółek utrzymaniowych. Naszym założeniem jest bowiem maksymalizacja przepływu innowacji tak, aby stwarzać warunki do synergii nie tylko w wymiarze kosztowym, ale także innowacyjnym.

Biznes paczkowy to obecnie największa nadzieja Grupy. Wizja zakłada bardzo szybki, eksplozywny rozwój tego biznesu, aby zyskać skalę odpowiednią do obsługi e-commerce. Czego do urzeczywistnienia tej wizji najbardziej Panu brakuje: ludzi, kompetencji, kapitału, technologii?

O naszej wysokiej skuteczności i dużej sile decyduje to, że posiadamy odpowiednią technologię – obecnie najlepszą na rynku – i stale ją rozwijamy. Jesteśmy też największym operatorem paczkomatowym na świecie, a konkurencję prześcigamy już o kilka długości.

Czynnikiem, który uniemożliwia prowadzenie naszych projektów we wszystkich krajach równolegle, jest brak czasu, a precyzyjnie mówiąc, brak czasu i ludzi. Ten problem powoli się dezaktualizuje – w poszczególnych krajach wybieramy lokalnego partnera, który następnie powołuje lokalne zespoły. Czas pozostaje oczywiście ograniczeniem, dlatego że utworzenie dobrego zespołu nie jest sprawą błyskawiczną.

Kapitał?

Tak, to ważna potrzeba. Przy tak szeroko zakrojonych projektach siłą rzeczy musimy angażować więcej środków, a inwestycje sięgają setek milionów euro. To oczywiste, że tempo pozyskiwania kapitału rzutuje na tempo naszej ekspansji.

Pozyskanie kapitału nie powinno być chyba trudne dla spółki z historią tak dobrze potwierdzanych założeń biznesowych, dla spółki na fali?

Oczywiście. Chętnych do inwestowania jest wielu, ale to zarząd jest odpowiedzialny za dobór strategii. Obraliśmy za cel współpracę z funduszami, które odpowiednio wycenią nasz biznes. To wynika także z woli ewaluacji zaangażowania – trzeba dać dotychczasowym właścicielom premię z uzyskanego już poziomu rozwoju.

O naszej wysokiej skuteczności i dużej sile decyduje to, że posiadamy odpowiednią technologię – obecnie najlepszą na rynku – i stale ją rozwijamy. Jesteśmy też największym operatorem paczkomatowym na świecie, a konkurencję prześcigamy już o kilka długości.


W rozmowie z prof. Krzysztofem Rybińskim w książce „Go Global” stawia Pan kwestię oddzielenia zaangażowania funduszy w inżynierię finansową od zaangażowania w kulturę i model biznesowy. Do tych obszarów stanowczo broni Pan dostępu.

Zgadza się. Naszym udziałowcem jest fundusz PineBridge, z którym mamy modelowy system współpracy. To fundusz, który ufa zarządowi i rozumie nasz podstawowy wymóg utrzymania wysokiego tempa rozwoju. Jako firma działająca na rynku e-commerce musimy stale rosnąć, gdyż bez tempa nie odnosi się sukcesu w skali globalnej.

Taka jest moim zdaniem rola inwestorów. Modelu firmy i zarządu powinny bronić cyfry. Sam, jako inwestor prywatny, wyznaję taką zasadę i uważam, że jest to najbardziej naturalny układ.

Pytałem, dlatego że fundusze pozyskiwane do tworzenia skali są wystawiane na pokusę „tuningowania” modeli i procesów biznesowych. Wróćmy jednak do tempa. Najważniejsza pompa – e-commerce i m-commerce – podaje bardzo dużo paliwa do silnika Integera. Aby trzymać się analogii samochodowej, to ekstremalne warunki, w których pracuje silnik.

Obecnie rozwój rynku e-commerce w Europie wynosi ok. 17% rocznie. To bardzo duże wyzwanie. W takim tempie przyrasta wolumen paczek i przesyłek. To właśnie ten wskaźnik pokazuje, dlaczego nie możemy rozwijać się wolniej.

Duzi gracze coraz trudniej radzą sobie ze skalą tego wzrostu. Są też bardziej skupieni na handlu B2B, który jest dla nich bardziej zyskownym obszarem. Obsługa paczek e-commerce B2C to zatem dla nas naturalna nisza, a przy wysokiej dźwigni i marży oraz wysokich nakładach CAPEX-owych jesteśmy w stanie szybko uzyskiwać zwrot z zainwestowanego kapitału. Tempo jest dostosowane do szybkości rozwoju sektora e-commerce. Jeszcze raz podkreślę: wolniej, szczególnie na kluczowych rynkach, gdzie mamy szybki zwrot kapitału, rozwijać się nie możemy.

Mówi Pan o e-commerce, a ja uparcie powrócę do m-commerce. Czy m-commerce może stanowić turbodoładowanie dla rozwoju rynku usług Integera?

Z mojego punktu widzenia rynek e‑commerce to podstawowe środowisko. M-commerce to narzędzia do wykorzystania w tym otoczeniu. Upowszechnienie m-commerce wiąże się też z trendem wzrostu liczby zakupów w ogóle. Im szybciej rośnie m-commerce, tym szybciej rośnie rynek paczkowy.

Zatem Integer.pl nadąża za rozwojem e-commerce?

Nadążamy, ale chcemy jeszcze przyspieszyć. Nawet gdy do 2016 r. zrealizujemy plan pokrycia Europy siecią 16 tys. Paczkomatów®, to przy 100% ich wykorzystania wciąż będziemy obsługiwać tylko 2,5% rynku e-commerce. To dużo, jednak ciągle za mało.

Jak zakreśliłby więc Pan potencjał?

W tej chwili co druga paczka z zakupów e-commerce w krajach bałtyckich trafia do Paczkomatów®. Jest to dla mnie punkt odniesienia do oceny potencjału.

Oczywiście, nawet jeśli odniesiemy na każdym rynku taki sukces jak w Polsce i krajach nadbałtyckich, nadal nie będziemy przecież obsługiwać całego rynku. W tej chwili w Polsce zajmujemy drugą pozycję po Poczcie Polskiej pod względem liczby przesłanych paczek. Wśród firm kurierskich na koniec 2014 r. zajmujemy trzecią pozycję w zakresie dostaw next-day delivery.

Nauczyliśmy się dobrze dostosowywać sprawdzone i skuteczne innowacje, wypracowane w różnych częściach naszej firmy. Przykładem są narzędzia geolokalizacyjne wykorzystywane przez spółkę listową InPost, które z powodzeniem zostały dopasowane do biznesu paczkowego.


To dochodzimy do sprawy najbardziej aktualnej, najbardziej gorącej w ofercie Grupy Integer.pl. Model, know-how, „ożaglowanie” to z jednej strony unikalna przewaga, a z drugiej strony produkt, który firma sprzedaje... Model – produkt uczący się, innowacyjny jak w technologiach biznesowych chmura obliczeniowa czy in-memory...

To stale doskonalony produkt naszej spółki badawczo-rozwojowej. Wymierna dla naszego biznesu staje się kwestia jakości doświadczenia klienta wyniesionego z kontaktu z usługami firmy. Dostrzegamy te podlegające sterowaniu i zarządzaniu parametry, a następnie adaptujemy je do modelu.

Z kolei oprogramowanie i mechanizm integracyjny ze sklepami to „twardy” produkt. Mamy miliony lojalnych klientów i dzięki technologii wiemy o ich potrzebach, zachowaniach, zapewniając przy tym pełną anonimowość – w bazie mamy wyłącznie e-mail i numer telefonu. To wystarczy, aby badać profile klientów, wiedzieć o ich zwyczajach zakupowych. Wprowadzamy dzięki temu nowe funkcjonalności; np. klient wraz z komunikatem o nadejściu paczki dostaje informację o prognozie pogody. Drobne rzeczy powodują, że nasza obsługa w porównaniu z obsługą konkurencji jest nadal wyjątkowa.

Co jeszcze jest ważne dla tworzenia różnicy w stosunku do konkurencji? Może wzornictwo, a może kwestie organizacji pracy, zwinne projekty czy interdyscyplinarność?

Wzornictwo to zagadnienie bardzo ważne. Stale inwestujemy w ten aspekt naszego biznesu – to dlatego np. zatrudniliśmy projektanta, który pracował przy linii BMW serii 3. Estetyka i funkcjonalność są cały czas kluczowe. Dzięki połączeniu wysokiej jakości wykonania z kilkoma starannie wybranymi funkcjami dostarczanymi przez działy wewnętrzne uzyskujemy klientocentryczny, prosty i funkcjonalny produkt.

Te pomysły angażujące klientów w markę idą trochę w stronę dawnej społecznej instytucji czy funkcji urzędu pocztowego. Tyle że usługa paczkomatowa nie jest raczej miejscem spotkania, ale dobrym pretekstem do zagajenia kontaktu w sferze mediów społecznościowych.

Powiedziałbym, że to nasza odpowiedź na sposób, w jaki swój udział w społeczeństwie manifestują ludzie. Dziś w sferze kontaktów społecznych najczęściej wybieramy dystans, kontrolę nad tym, z kim się kontaktujemy, a także komfort możliwości szybkiego zakończenia znajomości.

W nasze produkty i strategię staramy się wplatać media społecznościowe. Zauważyliśmy, że klienci chwalą się na Facebooku szybkością odbioru paczki i aby im to ułatwić, postanowiliśmy umożliwić wydruk takiego wyniku na paragonie. W Wielkiej Brytanii z kolei interfejs Paczkomatu® umożliwia nawet podzielenie się tą informacją na serwisach społecznościowych bezpośrednio z poziomu maszyny. To dobry przykład nowego sposobu zaspokajania potrzeb społecznych. Największa sztuka polega na tym, aby za pomocą dzisiejszej technologii osiągnąć cele, jakie były realizowane 30, czy nawet 50 lat temu z wykorzystaniem ówczesnych środków.

To jeszcze kwestia organizacji pracy. Czy jest jakaś specjalna metoda Grupy Integer.pl?

Podejście projektowe mamy od niedawna. Najsilniej zaszczepione i ściśle przestrzegane jest w projektach z komponentem IT, w których mamy dwutygodniowe sprinty i dwumiesięczne większe wydania. Firma się formalizuje. To, paradoksalnie, pomaga utrzymać efektywność i szybkość działania.

Zatem szkielet, nie pancerz na organizm. Jak uniknąć niebezpieczeństwa skostnienia, zeskorupienia organizacji, dla której wymogiem i sensem obecnego etapu rozwoju jest szybkość i dynamika?

Firma staje się korporacją, kiedy proces decyzyjny jest mniej lub bardziej sparaliżowany. Czas podjęcia decyzji może być oczywiście różnie wymiarowany. Dla niektórych dopuszczalny może być tydzień, dla innych rok. U nas decyzyjność nadal udaje się utrzymać na błyskawicznym poziomie.

Drugi warunek to model komunikacji członków kierownictwa najwyższego szczebla ze szczeblami pośrednimi – jakość tej komunikacji, otwartość, a także szczerość wymiany myśli i opinii. To wspiera decyzyjność. W korporacji drugi szczebel menedżerów zapewne rzadko widuje prezesa – co najwyżej podczas dorocznych spotkań z inwestorami. To dla mnie uosobienie korporacji – oddzielenie kierownictwa od tzw. dołów, czyli menedżerów średniego szczebla i pracowników. U nas tego problemu nie ma i dopóki będę prezesem, nie będzie.