Manifest CEO-Digital

Cyfryzacja biznesu, cyfrowe przywództwo, biznes ery Digital… Czy nadeszły czasy, w których znane prawa biznesowej grawitacji przestają działać? Maciej Filipkowski, VP IT & Mobile Division w Samsung Electronics Polska, dzieli się doświadczeniem oswajania technologii i budowania roli lidera nowoczesnego, zanurzonego całkowicie w cyfrowym otoczeniu biznesu. Jak myśleć i działać w kategoriach nowego, zdigitalizowanego świata? Jak rozpoznać technologię, która ma wartość dla firmy? Jak zostać liderem firmy ery cyfrowej? Oto manifest CEO-Digital.

Aby nauczyć się rozpoznawać dobre wino, jest tylko jeden sposób. Trzeba je pić często… Mogę zagwarantować, że po roku nikt nie poprosi o butelkę wina, które wcześniej tylko wydawało się przyzwoite. Podobnie rzecz ma się z dzisiejszą technologią.



Technologii trzeba się nauczyć. Żeby się jej nauczyć, trzeba jej używać. Nie jak CEO, ale jak zwykły użytkownik. Mam aktywne profile na pięciu komunikatorach, jestem zawsze online. Bywa, że prowadzę kilkanaście konwersacji na raz. Mało produktywne? Tylko do momentu, kiedy potrzebuję się skupić. Wtedy po prostu wyłączam telefon.

Zobacz również:



Żeby zrozumieć szybko zmieniającą się technologię i wymyślić jej zastosowanie do naszego biznesu albo wymyślić swój biznes, opierając się na technologii, trzeba jej używać. Dzisiaj nie wiemy, w jaki sposób rozwiną się poszczególne urządzenia, systemy, aplikacje. Jesteśmy w sytuacji budującej się neuronowej sieci, powstaje wiele połączeń, ale nie wszystkie zadziałają. Trudno jednak polegać na samym sobie, dlatego trzeba wsparcia Digtal-natives, tych, którzy urodzili się w świecie cyfrowym…

Zatrudniać jak najwięcej młodych ludzi, udzielać im wsparcia i stwarzać możliwości działania. Ale przy tym obdarzać zaufaniem (czytaj: odpowiedzialnością). Jesteśmy dobrymi liderami, potrafimy zarządzać ludźmi. Umiemy dobierać talenty, ale pora wyjść poza strefę komfortu i zacząć zatrudniać ludzi spoza naszego kręgu doświadczeń. Co w takim razie zachować dla siebie?

Zachować kontrolę i odpowiedzialność za kurs firmy i jej miejsce na rynku. Nowe cyfrowe otoczenie nie zwalnia z odpowiedzialności menedżerskiej i wymogu posiadania obrazu całej firmy i całego rynku. Jako lider nie muszę znać szczegółów pracy poszczególnych grup i zespołów – muszę rozumieć, nad czym pracują i dlaczego, bez wchodzenia w szczegóły. Musimy stale myśleć o zastosowaniach technologii, myśleć o technologii jak najszerzej. Koniec z silosem IT. Dział IT musi stać się integralną częścią firmy, tak jak marketing musi stać się w całości „digitalowy”. Niczym wewnętrzny cyfrowy think tank angażowany do wszystkich projektów, potrzeb oraz planów firmy. Zintegrowany z firmą cyfrowy think tank musi być elementem podejmowania decyzji. Wszystkich strategicznych decyzji w przedsiębiorstwie. Przy okazji ciągle się uczyć i eksperymentować. To także cecha ery cyfrowej – nieustanny eksperyment i sterowanie user experience (doświadczeniem użytkownika) – z usługami, produktami, modelem biznesowym firmy. Wobec bardzo dużej liczby zmiennych wszystkie produkty i usługi, które mają konkurować nowością, będą dostarczane w wersji beta. Będziemy stale próbować, co najlepiej działa. Nie ma już sytuacji, że produkty są niezmienne przez lata. Gry to dziś przykład produktów dostarczanych na rynek w wersji najwyżej zaawansowanej – alfa. Telefony krócej pozostają teraz nowe niż banany świeże – w ciągu trzech tygodni przestają być tak naprawdę nowością. Po kolejnych trzech miesiącach stają się standardem. Najważniejszą rzeczą stało się utrzymanie najwyższego poziomu user experience, jaki zdefiniujemy, że jest potrzebny. Aby się tego nauczyć, trzeba słuchać.

Zarządzający organizacją, produktem czy interakcjami z klientem powinni otworzyć się na opinie krytyków, sceptyków, niezadowolonych i „hejterów”. Zarządzanie „hejtami” i „hejterami” jest ważniejsze niż „lajkami”. Krytycy są bardziej zaangażowani w naszą markę niż ci, którzy bez zobowiązań postawili „lajka”.


CxO muszą być otwarci na feedback bardziej niż kiedykolwiek. Zarządzający organizacją, produktem czy interakcjami z klientem powinni szczególnie otworzyć się na opinie krytyków, sceptyków, niezadowolonych i „hejterów”. Zarządzanie „hejtami” i „hejterami” jest ważniejsze niż „lajkami”. Dlaczego? Bo to krytycy są bardziej zaangażowani w naszą markę niż ci, którzy bez zobowiązań postawili „lajka”. To, w jaki sposób rozgrywamy sytuację kryzysową – niezależnie od skali tego kryzysu – decyduje o odbiorze naszej marki w grupie najbardziej zaangażowanych. Może nie uda się ich do końca przekonać od razu, ale zostanie nawiązany dialog, który w przyszłości może przerodzić się w partnerstwo. Dotyczy to także samej organizacji. Dla lidera najtrudniejsze jest słuchanie feedbacku z najmniej oczekiwanych źródeł. Od 22-latka, który prędzej niż 30-latek powie, że król jest nagi. Bezcenne. I na koniec:

Odwagi! Cyfryzacja biznesu to szansa na powrót do stanu naturalnego. Historia zatoczyła koło. Od małej lokalnej wioski, gdzie wiedzieliśmy wszystko o wszystkich, przeszliśmy do epoki rewolucji przemysłowej, dalej do korporacyjności, gdzie praca trwała od 9 do 17, aż do czasu globalnej wioski, gdzie nieprzerwana wymiana informacji jest powrotem do sytuacji z właśnie małej lokalnej wioski. A więc w praktyce wracamy do początku. Informacja jest szeroko dostępna i przestaje dawać realną władzę, podlega otwartej wymianie i dzieleniu się. To właśnie dlatego należy dziś budować elastyczne, naturalne ekosystemy, aby być przygotowanym na wszelkie zmiany. Jeszcze raz: odwagi! To, co nadchodzi, jest zmianą, całkowicie naturalną!