Intuicja czy twarde dane? Moje najlepsze decyzje biznesowe

Z prof. Januszem Filipiakiem, założycielem i prezesem Comarch o jego najlepszych decyzjach biznesowych, które w ciągu 22 lat doprowadziły firmę do dzisiejszej pozycji, rozmawia Tomasz Bitner, redaktor naczelny Computerworld.

Panie Profesorze, czym różni się podejmowanie decyzji dziś od sytuacji u początku drogi Comarchu?

Najprościej byłoby odpowiedzieć krótko: tym, czym różni się zarządzanie wysokopoziomową korporacją od zarządzania małą firmą.

Zobacz również:



Moja starsza córka po pierwszym okresie pracy w Comarchu odeszła z firmy – tak na marginesie, potem wróciła – ponieważ stwierdziła, że nie może zarządzać firmą poprzez raporty, tabele, dane zagregowane. Musi widzieć, co robi każdy pracownik, jakie w danym dniu zadanie wykonał , musi go zobaczyć, „dotknąć”, stwierdzić, jaki jest efektywny i wtedy może nim zarządzać. To właśnie główna różnica między małymi a dużymi firmami.

Droga od firmy kilkuosobowej do korporacji z punktu widzenia pracowników często była bolesnym procesem, sporo osób od nas odeszło, nie wytrzymało zmian. Ciężko było im zaakceptować, że przechodziliśmy na procedury korporacyjne, że pracownik staje się elementem całości, poniekąd bezimmiennym. Ludzie tego nie przyjmowali, uznawali, że to już nie jest ten Comarch co na początku, ale bezduszna korporacja.

Na początku rozwoju firmy można było do mnie na korytarzu podejść i załatwić sprawę. Na plecach pracownika potrafiłem podpisać podwyżkę czy zakup jakiegoś urządzenia. W małej firmie była duża dynamika zmian, szybkie podejmowanie decyzji. Potem zaczęły powstawać kolejne szczeble zarządzania. Chciałbym jednak podkreślić, że bardzo pilnujemy aby nie było ich więcej niż 3 - 4. To osobny temat: jak w firmie zatrudniającej 4,5 tys. osób utrzymać de facto 3 szczeble zarządzania…

W największym skrócie, wymaga to delegowania konkretnych celów właściwym osobom, jasnego i trafnego przypisanie odpowiedzialności. Korporacyjne mechanizmy uniemożliwiają przypadkowe i niechlujne zrzucanie obowiązków.

Kliknij, aby powiększyć

Comarch nie tylko produkuje i wdraża systemy zaliczane do Business Intelligence, ale i sam z nich korzysta. Jakie są dziś możliwości takich systemów? Na ile mogą być użyteczne w podejmowaniu kluczowych decyzji?

Jeśli chodzi o technologię to możliwości są bardzo duże, o ile pilnuje się dobrych zasad. Przy wdrażaniu systemu BI firma musi być dobrze zorganizowana, zakresy odpowiedzialności muszą być zdefiniowane, podobnie jak obszary biznesowe.

To brzmi może jak oczywistość, ale realizując projekty dla wielu dużych korporacji bardzo często - nawet w zachodnich korporacjach – spotykaliśmy się z sytuacją, w której na przykład jeden pracownik był zarządzany przez kilku menedżerów. Miał bezpośredniego przełożonego, ale raportował też do menedżera jakości, ds. technologii i kilku innych. W praktyce nie było do końca wiadomo, przed kim odpowiada. Zatem pierwsza zasada - trzeba dobrze i jednoznacznie zdefiniować hierarchię odpowiedzialności. Jeśli już to osiągniemy, trzeba na to nałożyć systemy kontrolingowe, czy systemy analizy poszczególnych obszarów biznesowych. Nałożyć na wszystkie funkcjonalne obszary przedsiębiorstwa. Kolejny element to agregacja danych. Mam taki swój ulubiony przykład z Comarchu. Kiedy wprowadzaliśmy u siebie BI, przyszedł do mnie nasz „guru”, zainstalował mi hurtownię i zapowiedział szkolenie. Zaczęło się więc szkolenie, zapytałem, gdzie są dane. Dowiedziałem się, że muszę sobie wszystko sam pokonfigurować, zdefiniować raporty, wtedy dostanę dane zagregowane. Wszystko dobrze, jednak jeśli mam codziennie strumień wydarzeń i muszę podejmować decyzje, nie mam czasu zajmować się konfiguracją.

Ten przykład pokazuje, że samo narzędzie niczego nie załatwia. Trzeba je skonfigurować, by na każdym szczeblu decyzyjnym pojawiała się właściwa dla niego informacja. Im wyższy szczebel zarządzania, tym informacja powinna być zagregowana w dłuższym horyzoncie czasu. Menedżer wysokiego szczebla nie potrzebuje informacji zbyt szczegółowej, bo ona destabilizuje, przeszkadza.

Kliknij, aby powiększyć

Teoretycznie wszystko wydaje się być oczywiste.

Ale niestety rzadko jest przestrzegane. Nie pilnujemy porządku informacyjnego w przedsiębiorstwie. Z tego wynika jakość decyzji, co zawsze powtarzam.

Kiedyś w pracy naukowej (badania dotyczące teorii wielkich systemów podejmowania decyzji) wykazałem, że jakość decyzji nie zależy od naszej inteligencji, ale od jakości posiadanej informacji przydatnej do podjęcia decyzji. Żeby podejmować dobre decyzje, musimy wypracować dobry system zbierania i obrabiania informacji właściwych dla procesów decyzyjnych których dotyczą. Systemy informatyczne mogą dostarczyć takich informacji. Jeśli już je mamy, decyzje są bardzo proste. Największym problemem jest jednak to, że kiedy decyzja leży na stole, trzeba ją wyegzekwować. Ludzie bardzo często wolą żyć w ułudzie, że jakoś to będzie i trudnych decyzji wolą nie podejmować.

Większość procesów w przedsiębiorstwie jest liniowa w czasie. Na przykład zbieramy informacje i widzimy, że sprzedaż stopniowo rośnie albo stopniowo maleje. Jeśli rośnie, to dobrze. Jeśli maleje, należy przeanalizować, co jest tego przyczyną – słabość działu sprzedaży, marketingu czy ogólna sytuacja na rynku. Rozwiązania zależą od przyczyn. Jeśli zależy to od rynku, sprawa jest prosta, trzeba pogodzić się z tym, że nie będziemy danego produktu sprzedawać.

Idźmy dalej – analiza produktywności wewnątrz firmy, mierzona stosunkiem zafakturowania do liczby pracowników. Oczywistym jest, że jeśli produktywność spada, rozkładamy to na czynniki i dociekamy, w którym dziale tkwi przyczyna. Najczęstszym problemem jest to, że 80 procent produkcji jest robione przez 20 procent pracowników, a następne 20 procent przez tzw. „ogony”, przychodzące do pracy, może i doskonale się prezentujące, które popiją herbatę i na tym kończy się ich produktywność.

Naturalną decyzją powinno być odcięcie od firmy „ogonów”.

Tak, to jest właśnie decyzja, którą powinny podpowiadać nam dostarczone informacje i która leży na naszym stole. Ale łatwo się mówi, trudniej wykonuje. W firmach IT na zachodzie Europy produktywność obecnie mocno spada. Przedsiębiorstwa nie potrafią sobie z tym poradzić, ponieważ koszty obcięcia „ogonów” np. w Niemczech są kolosalne. Przedsiębiorcy zamiast podjąć decyzję, która jest oczywista, zwlekają, idą na zgniłe kompromisy. To sytuacje liniowe gdzie decyzje powinny być oczywiste.

Kliknij, aby powiększyć

Czy to oznacza, że systemy BI są w stanie zawsze dostarczyć wystarczające dane do podjęcia odpowiednich decyzji w firmie?

Nie zawsze. Na przykład spójrzmy, co się dzieje, gdy zaniechamy działań w tym obszarze liniowym zmiany parametrów, czy to produkcji, czy sprzedaży. Zaczynają się efekty nieliniowe – parametry zaczynają dramatycznie spadać. Najczęściej przełożeni czy rada nadzorcza dokonują zmiany osoby zarządzającej. „Nowy” przychodzi, ma błogosławieństwo do drastycznych zmian, do restruktyruzacji przedsiębiorstwa. W tych obszarach nieliniowych systemy BI nie pomagają, ponieważ to są już decyzje „grube”, gdzie trzeba, obrazowo mówiąc, odrąbywać siekierą i nie patrzy się na parametry.

Kolejny przykład to sytuacje katastroficzne - gwałtowne zmiany w otoczeniu biznesowym. Na przykład na rynek wchodzi potężny konkurent z dużym kapitałem i jeszcze większą mocą. Stajemy się zagrożeni praktycznie z dnia na dzień. Trzeba wówczas podejmować decyzje proste, zdecydowane, przy których BI znów nie pomaga. Mam tu też swój przykład. Jest rok 2000, boom internetowy, w Krakowie pojawiają się business angels, rozpoczyna się potężny „atak” na kilkuset moich pracowników. Oferty atrakcyjnej pracy, samochód dla każdego i dwukrotność dotychczasowej pensji. To było realne zagrożenie dla funkcjonowania naszej spółki, w ciągu kilku miesięcy Comarch mógł przestać istnieć!

Zdecydowałem wówczas o zakupie 100 samochodów osobowych dla pracowników. Podejmowaniu tej decyzji nie towarzyszyła analiza informacji, czy nas na to stać, jaki będzie skutek decyzji. Nie było żadnych symulacji, zbierania danych z systemu. To była katastrofa, a jak jest katastrofa, na przykład pożar, to trzeba ratować co się da, a nie zastanawiać się, co będzie, jak to się spali, ile się spali. Systemy Business Intelligence znów nie były potrzebne.

Najlepsza Pana decyzja podjęta na podstawie danych?

Zamiast czekać na podjęcie jednej dobrej decyzji, trzeba patrzeć codziennie na firmę, na trendy rynkowe i gdy coś idzie źle – działać. Trzeba unikać sytuacji, w których trzeba podejmować wielkie decyzje. Mądry człowiek nie czeka, aż nagromadzą się problemy, ale w okresie tego liniowego spadku parametrów od razu podejmuje adekwatne decyzje. Trzeba minimalizować ryzyko by nie zostać zmuszonym do podejmowania nagłych decyzji.

W latach 2008-2009 mieliśmy na rynku tąpnięcie systemu finansowo-bankowego. Trudna sytuacja w bankach wpłynęła na sytuację Comarchu, którego grupę klientów tworzą banki. Przenieśliśmy część biznesu z banków do telekomunikacji. To typ decyzji dotyczących strategii działania. Ale żeby działać w takich sytuacjach, trzeba sobie wyobrazić ryzyka na szczeblu strategicznym. Ryzyko cykli koniunkturalnych w przedsiębiorstwie jest dobrze znane i opracowane, wiadomo, że każda branża ma taki cykl.

Gdy zakładałem Comarch od razu wiedziałem, że nie może się on opierać na jednym kliencie, jakim na początku była Telekomunikacja Polska. Biznes tak skonstruowany jest wystawiony na duże ryzyko. Dlatego w miarę wcześnie weszliśmy w branżę bankową, a w tej chwili mamy kilka dużych wertykali i w ten sposób jesteśmy zabezpieczeni przed ryzykiem. Gdy się ono pojawiło w finansach i bankowości, byliśmy przygotowani.

Ale czym innym jest uświadomienie sobie istnienia cykli koniunkturalnych, a czym innym wiedza, kiedy to nastąpi. Co się działo w 2008 roku? Czy uciekał Pan razem z innymi, czy wiedział wcześniej co się będzie działo?

To nie było zdarzenie typu katastrofy, ale zdarzenie typu nieliniowego, gdzie trzeba podejmować „grube” decyzje w sytuacji, gdy nie byliśmy w stanie zabezpieczyć przychodów z sektora finansowo–bankowego. Przez pół roku żadna taka instytucja nie kontraktowała rozwiązań informatycznych. Dostawaliśmy sporadyczne zlecenia naprawcze z tygodnia na tydzień. Musieliśmy więc podjąć decyzję, jak ograniczyć szkodę, którą były rzesze pracowników bez zajęcia. Trzeba było ich przesunąć do innej branży, znaleźć nowe zajęcie. To właśnie zjawiska nieliniowe, tu nie pomaga żadna informacja ani inteligencja systemu.

Pozostańmy jeszcze przy zagadnieniu przewidywalności i przydatności systemów BI. TechCrunch napisał o nich ostatnio niezbyt pochlebnie. Konkluzja była taka – więcej inteligencji mamy w telefonie, który podpowiada, czy dziś wziąć ze sobą parasol wychodząc z domu, niż w systemach ERP.

Właśnie o tym mówiłem. Zacznijmy od wątku pogody - jeśli ktoś mieszkałby w Polsce i we Francji, to zauważyłby, że predykcja pogody we Francji jest znacznie lepsza niż w Polsce. Ale nie wynika to z tego, że Polacy nie potrafią przewidzieć pogody, tylko z tego, że we Francji klimat jest o wiele bardziej stabilny. Teraz wróćmy do systemów. Prognozowanie jest bardzo trudne. Łatwiej jest prognozować w obszarach liniowych, ponieważ jest to ekstrapolacja trendu, natomiast w obszarach nieliniowych , w otoczeniu biznesowym, mamy duże i częste zmiany i nie potrafimy dobrze prognozować.

IBM udostępnił usługę Watson Content Analytics, chwalimy się tym, że komputery zaczynają nabierać świadomości. Czy wyobraża sobie Pan, że algorytm może zastąpić menedżera w podejmowaniu decyzji?

W sytuacjach liniowych tak...

Jeśli tak, po co więc menedżerowie w firmach z rozbudowaną analizą danych?

Prawdziwi menedżerowie radzą sobie w warunkach częstych zmian w otoczeniu biznesowym. Kiedyś córka mnie zapytała, czym różni się prezes od dyrektora. Wyjaśniłem jej, że dyrektor jest od codziennego działania, a prezes od sytuacji, gdy się wali, pali i zmienia.

Sztuczna inteligencja bardzo kusi projektantów systemów BI – aby stworzyć dobry silnik wnioskujący, który ma pomóc podjąć decyzję dotyczącą przyszłości. Ale dziś to spekulacje i futurystyka. Jeśli bowiem na przykład moduł zarządzania sprzedażą ma wnioskować, które obszary funkcjonalne firmy wzmacniać, a których – nie, i w jaki sposób, to na pewno ten wnioskujący silnik będzie musiał się bardzo długo uczyć na dużych zbiorach danych, a nie wiadomo, czy będzie mu dany ten czas. W międzyczasie firma może się zmienić, wracamy więc do punktu wyjścia, czyli do dobrego menedżera.

Z mojej praktyki przedsiębiorcy wiem, że należy być blisko rzeczywistości. Zrobić dobry system kontrolingowy, dobry system obserwacji firmy, zbierać te dane, strukturyzować je i podejmować odpowiednie decyzje bez kompromisu z rzeczywistością… Ponieważ jeśli wejdziemy w obszary nieliniowe, katastrofy, to inteligencja – sztuczna czy prawdziwa, nie na wiele się tu zda.

Rozmowa z prof. Januszem Filipiakiem odbyła się podczas Kongresu Lider Informatyki. Innowacje 2014, 25 września 2014 r. w Warszawie.