CIO międzynarodowy

Mocna pozycja polskiego CIO i jego IT w grupie międzynarodowej jest możliwa do osiągnięcia i… warta zachodu – przekonuje Robert Rogoziewicz, European IS/IT Manager, Nestle Waters.

Czy i w jaki sposób polski CIO może odnieść międzynarodowy sukces? Czy talent zarządczy, kompetencje i wiedza potwierdzone krajowymi osiągnięciami wystarczą? Zgoda, przesłanki sukcesu wynikają także z uwarunkowań międzynarodowych, biznesowych, regionalnych. Ale wiele wskazuje, że okno transferów do ról i funkcji międzynarodowych jest otwarte. Obok znanych czynników sprzyjających karierze stale pojawiają się nowe. Dla menedżerów, którzy zdobyli już swoją pozycję, ważne jest stałe obserwowanie tych uwarunkowań i wykorzystywanie ich do wzmacniania i odnawiania pozycji. Dla CIO rozważających podjęcie międzynarodowego wyzwania mogą zaś one stanowić punkt wyjścia.

Niezbędne kompetencje i predyspozycje, a także stałe i zmienne uwarunkowania międzynarodowego sukcesu polskiego CIO i podległego mu polskiego IT w ramach grupy międzynarodowej z centralą poza Polską prześledzimy na przykładzie kariery Roberta Rogoziewicza. Pełniący obecnie funkcję European IS/IT Managera w Nestle Waters Direct dał świetny popis realizacji międzynarodowego potencjału polskich menedżerów obszaru technologii.

Od CIO do CEO i... z powrotem

Robert Rogoziewicz zajął się międzynarodową informatyką w 1994 r. Pomógł z pewnością fakt, że na początku lat 90. wszystko działo się w Polsce szybciej, zarówno w biznesie, jak i w technologii. Robert Rogoziewicz w 1992 r. rozpoczął pracę w polskim oddziale firmy Zepter jako kierownik trzyosobowego działu komputerowego. „Oczywiście, prawie nikt poza naszym działem nie używał wówczas komputerów. Upowszechniliśmy więc dostęp do informatyki, wprowadziliśmy oprogramowanie korporacyjne i po kolejnych modyfikacjach i rozbudowie systemu zaczęliśmy go powielać na kolejne oddziały międzynarodowe” – wspomina.

Wiele firm sprzedaży bezpośredniej w tamtych latach miało wsrod swoich firm-córek największe działy sprzedaży własnie w Polsce. Tak było z Zepterem. Polska zapewniała dobre połączenie konkurencyjnych kosztów pracy i wysokiego poziomu specjalistycznej wiedzy. Są z pewnością w naszym regionie kraje oferujące znacznie tańszą pracę, ale jej jakość pozostawia wiele do życzenia. Zepter rósł w siłę, upowszechniając, umiędzynaradawiając skuteczne rozwiązania IT do zarządzania firmą. W 1994 r. wdrożono je na Białorusi i Ukrainie. Projekty te obejmowały dostarczenie całego sprzętu, oprogramowania i zatrudnienie ludzi. Do 1998 r. polski oddział IT pod wodzą Roberta Rogoziewicza liczył już 50 osób. Wówczas wdrożono rozwiązanie w Szwecji.

Sprawny rozwój informatyki w regionie sprawił, że w 2000 r. kierownictwo zaproponowało objęcie funkcji CEO w Zepter International Poland. Robert Rogoziewicz pozostawał prezesem zarządu Zepter International Poland do 2003 r. W 2004 r. wrócił do IT i objął funkcję szefa międzynarodowego IT, stając na czele oddzielnej spółki Zepter IT. Spółka odpowiadała za utrzymanie kanałów internetowych we wszystkich oddziałach narodowych Zeptera, była dostawcą internetu i wsparcia dla systemu ERP obejmującego działalność produkcyjną i konsultacyjną firmy. „Wszystkie kompetencje w zakresie IT przenieśliśmy do Polski. Mieliśmy część sprzętową, ale najważniejszy był dział wdrożeń Microsoft Navision (Microsoft Dynamics NAV), rozwiązania łączącego funkcje ERP i CRM. Ta nasza grupa polskich specjalistów IT napisała jeszcze raz całe oprogramowanie Zepter Soft, powstał dodatek do rozliczenia prowizji i sprzedaży najpierw w Polsce, a potem na Ukrainie, w Anglii, Serbii. Opublikowałem wtedy także politykę o strategii IT dla całego holdingu. Odchodząc w 2007 r. – u szczytu formy – w Zepterze zarządzałem IT łącznie w 40 krajach” – mówi Robert Rogoziewicz.

Dlaczego będąc prezesem zarządu Zeptera, zdecydował się na powrót do IT? Jak podkreśla Robert Rogoziewicz, praca w IT jest ciekawa, pozwala spotykać interesujących i wybitnych ludzi. Na stanowisku CEO, jak mówi: „dużo się obejmuje, a mało ściska”. „W węższej branży zyskuje znacznie więcej kompetencji – Zepter miał nawet kliniki i agencje turystyczne, bank. Spółek Zeptera było mnóstwo. A CEO byłem tylko w jednej, polskiej spółce, podczas gdy w IT skala kompetencji międzynarodowych była imponująca" – stwierdza.

W 2007 r. , po ciekawej, obfitującej w sukcesy i dynamicznej karierze w Zepterze, przyszedł czas na zmiany. Przejście do Nestle Waters oznaczało poważną zmianę rozmiarów organizacji. To także kwestia sposobu urządzenia miejsca i roli IT w Nestle Waters. W innych dywizjach Nestle, np. w daleko większej Nestle Foods, są specjalizacje. Tutaj można próbować wszystkiego. Robert Rogoziewicz komentuje: „Tym bardziej nie żałuję powrotu na ścieżkę menedżerską w IT. W Nestle Waters Direct jesteśmy od wszystkiego, od całego IT, od wszystkich obszarów, w których technologia wspiera, współkreuje sukcesy biznesu. I to przy dzisiejszym tempie rozwoju technologii jest pasjonujące. Tworzymy własne aplikacje, własny e-commerce. Pracuję w mniejszej spółce, ale podejmuję całą paletę działań w IT i wokół IT. W Nestle Food musiałbym się bardzo specjalizować”. Okazało się przy tym, że dotychczasowe doświadczenie znakomicie udaje się skalować. Ale po kolei...

Mocne wejście

O zatrudnieniu Robert Rogoziewicz dowiedział się podczas pierwszej rozmowy. To nie jest typowy sposób przy zwykle przecież wieloetapowym procesie rekrutacji na kluczowe stanowiska w firmach międzynarodowych. Ale powód do satysfakcji, dowodzący, że kompetencje nie były na wyrost.

Od 2007 r. Robert Rogoziewicz zmienił wszystkie umowy, wszystkich dostawców, wszystkie systemy. Zmienił infrastrukturę, obniżając strukturę kosztów i upraszczając ją. Przez ostatnie trzy lata udowodnił, że potrafi zarządzać kolejnymi czterema rynkami, które dostaje pod opiekę. Jest dziś odpowiedzialny za całość IT w Polsce i pięciu krajach europejskich. „Objąłem na początek stanowisko Cluster Managera na oddziały firmy w krajach Europy Środkowej i Wschodniej. W praktyce spółka przez trzy lata operacyjnie obsługiwała Polskę i Rosję. Od 2011 r. jestem na obecnym stanowisku IS/IT Managera. Doszły jeszcze następne kraje: Portugalia, Niemcy, Holandia i Grecja, łącznie sześć rynków, które do mnie raportują; centralnie planujemy, budżetujemy i wykonujemy z Polski dla nich całą strategię IT. Centrala zarządzania IT jest także w Warszawie” – opowiada Robert Rogoziewicz.

Od początku odnajdywał wiele podobieństw do swojej sytuacji w Zepterze. Uwarunkowania były zbliżone: mocny biznes, prężni menedżerowie, którzy wylobbowali pozycję stosowną do osiągnięć ekonomicznych. „To się stale potwierdza: aby coś znaczyć w grupie międzynarodowej, trzeba nie tylko samemu być biegłym i nastawionym na sukces menedżerem. Obok, w krajowym oddziale, musi być cała drużyna takich osób z biznesu. Mocny biznes idzie w parze z innymi funkcjami menedżerskimi – dotyczącymi łańcucha dostaw, operacji, managing director. Mogę z dużą dozą przekonania powiedzieć, że to warunek konieczny” – mówi Robert Rogoziewicz.

Katalog kompetencji międzynarodowego CIO

Ważna jest kwestia dobrego zrozumienia, co jest najważniejszym elementem biznesu, z czego wynika siła firmy. Po to, aby koncentrować się na jej wspieraniu. W Zepterze to była sprzedaż. Zadanie dla CIO to zatem zrozumienie biznesu i perfekcyjna współpraca z działem sprzedaży. „Na to, w jaki sposób funkcjonuje sprzedaż, patrzą właściciele i udziałowcy. Dyrektor sprzedaży właśnie, aby zarządzać działem skutecznie i efektywnie, potrzebuje odpowiednich narzędzi technologicznych. Jeśli szef IT, który mu tych narzędzi dostarcza, rozumie biznes, rozumie sposób działania pionu sprzedaży, wówczas między tymi dwiema funkcjami szybko nawiązuje się współpraca. Z obopólną korzyścią także w sensie budowy pozycji, znaczenia w całej grupie międzynarodowej” – mówi Robert Rogoziewicz.

Mamy współpracę wewnętrzną, w ramach polskiej drużyny. Wymaga ona umiejętności interpersonalnych – umiejętności miękkich. Przed nimi jednak idą twarde kwalifikacje i umiejętności, wiedza. „Twarde kompetencje technologiczno-biznesowe są niezbędne do właściwego interpretowania sytuacji i podejmowania strategicznych decyzji. Są one zresztą w warunkach międzynarodowej korporacji poddawane natychmiastowej brutalnej weryfikacji. Wewnętrzna konkurencja obnaży wszelkie błędy. Ta wewnątrzholdingowa konkurencja z innego oddziału krajowego, którą można nazwać także delikatniej współzawodnictwem, wychwyci i nagłośni błąd. Uchroni firmę przed złą decyzją, ale obniży nasze notowania” – mówi Robert Rogoziewicz.

Predyspozycje interpersonalne ponownie przywoływane są w kontekście międzynarodowym. W korporacji zawsze następuje zetknięcie różnych kultur, stylów pracy i życia. Nawet jeśli ton nadaje kultura korporacyjna, z której wywodzi się firma – takie mocne, wyróżnialne cechy mają przecież korporacje japońskie, francuskie, amerykańskie, niemieckie, austriackie… „Dobór odpowiedniej metody dopingowania do wspólnej pracy jest sprawą kluczową. Cały czas poznaję, dowiaduję się tego, z jakimi ludźmi w danym kraju pracuję, kogo mam w zespole. I równolegle cały czas poznaję metody, którymi najlepiej tymi odmiennymi kulturowo ludźmi zarządzać. Warto podkreślić, że to nie jednorazowo uzyskiwany certyfikat, ale świadomość dynamiki i potrzeby stałej nauki, a potem najlepszego wykorzystania posiadanej wiedzy i doświadczenia. Kiedy mamy świadomość potrzeby stałego doskonalenia się, uczenia, wtedy nie kostniejemy i zawsze jesteśmy w stanie tak zorganizować pracę, aby była ona efektywna” – podkreśla Robert Rogoziewicz. Jako przykład znaczenia tego czynnika podaje sposób kierowania w obecnej firmie: „Mamy teraz ciekawą sytuację, że Nestle Waters Polska zarządza niemieckim oddziałem. Nieczęsta sytuacja. Mówiąc wprost, jesteśmy świadomi, że to może być dla Niemców trudne, więc dbamy o te relacje”.

Kwestia doświadczenia, biegłości w miękkich umiejętnościach, jest także bardzo wyraźnym wyznacznikiem postępów w międzynarodowej grupie. „Oceniam, że potrzeba średnio minimum dwóch lat, aby na tyle poznać otoczenie zróżnicowanie kulturowe, aby skutecznie i elastycznie nim zarządzać. I wtedy, z taką podbudową, można pokusić się o projekty typu roll-out systemu na oddziały w grupie, aby mieć gwarancję albo przynajmniej duże prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu” – mówi Robert Rogoziewicz. I dodaje: „W moim przypadku roll-outy na sześć krajów trwały 6–7 lat. To było dość czasu, aby dobrze rozpoznać otoczenie, okrzepnąć. Zarazem w firmie pojawiły się potrzeby, do których można było te umiejętności i wiedzę wykorzystać”.

Wszyscy ludzie CIO

Kariera CIO wynika wprost z siły i osiągnięć zespołu IT. Czymże byłby CIO bez swoich ludzi? Znajomość sztuki zarządzania zespołem i bardzo dobra znajomość wszystkich albo przynajmniej kluczowych uczestników oznacza stosowanie kilku zdroworozsądkowych zasad, które warto przypomnieć. Pod presją czasu, wyzwań, skali i różnorodności zbyt łatwo przychodzi bowiem ich pomijanie. „Zawsze rozwijałem pracę zespołową i zawsze zadania dostosowane do kompetencji, możliwości. Myślę, że na tym opiera się sukces przedsięwzięć. Bardzo przestrzegam przed przecenianiem umiejętności kwalifikacji albo złym doborem typu osobowości do zadania, problemu. Sztandarowym błędem jest na przykład stawianie wybitnego, doświadczonego programisty na czele zespołu w roli kierownika. Człowiek, który świetnie współpracował z maszynami, ma teraz równie świetnie współpracować z ludźmi. Intencją jest awans o oczko wyżej, tymczasem jest to krok w bok, na teren nieznany. Często tam obok ścieżki czai się przepaść – ważny projekt może paść, dlatego że zabraknie predyspozycji do zarządzania zespołem” – mówi Robert Rogoziewicz.

To ważny element, który decyduje o sile, spójności zespołu w kontekście całej międzynarodowej grupy. „Jest takich elementów wiele, ale ten wskazałbym właśnie jako pierwszy. Tylko ludzie ustawieni na stanowiskach zgodnie ze swoimi kwalifikacjami, predyspozycjami, będą się na nich czuli pewnie i nie zawiodą, wyjeżdżając na przykład za granicę, aby wdrażać tam system” – podsumowuje.

Często odwołuje się do wsparcia CEO, kolegów menedżerów, kolegów z polskiego IT. Rzadko wspominany i niedostrzegany jest jeszcze jeden interesujący i coraz ważniejszy jego zdaniem aspekt. Polacy są coraz częściej i coraz liczniej obecni na stanowiskach IT w zagranicznych oddziałach. Jak do tego dochodzi? Przykładem jest jednostka Nestle Waters Direct pod Düsseldorfem. Powstał tam problem obsadzenia stanowisk przez osoby kompetentne za godziwe, ale konkurencyjne stawki. „Nie ma żadnego problemu, aby pojechali albo nawet polecieli tam samolotami Polacy. Cenowo to wychodzi tak samo dla spółki niemieckiej. Niemieccy senior managerowie nie widzą też problemu, aby stanowiska te objęły osoby właśnie z Polski czy Portugalii. Sprzyja to przesuwaniu się specjalistów i menedżerów z Polski w firmach międzynarodowych, korporacyjnymi ścieżkami, do central. W Nestle to częste zjawisko – Polacy trafiają do centrali w Szwajcarii, do oddziałów w Holandii czy w Niemczech. Trudno znaleźć zachodni oddział lub firmę IT bez Polaków. Jaki ma to wpływ na pozycję w międzynarodowej grupie? Trudny do zmierzenia, ale uważam, że zdecydowanie pozytywny” – ocenia Robert Rogoziewicz.

Kariera międzynarodowa? Przede wszystkim świadomość celów i drogi

W jaki sposób można zatem pokierować swoimi krokami, swoim dojrzewaniem, aby określić potencjał swojego IT i zaprogramować swoją karierę w grupie międzynarodowej? „Postrzegam każdego pracownika, także siebie, w trzech płaszczyznach. To, co pracownik umie, czego może się nauczyć i jego wolę – chęć, nastawienie i zaangażowanie. Jestem pewien, że tego ostatniego mi nie brakowało. Dodatkowo w przypadku menedżerów potrzebna jest ciekawość biznesu, ciekawość biznesowych aplikacji technologii, ciekawość ludzi z biznesu i ich wyzwań” – mówi Robert Rogoziewicz.

Na stanowisku CIO w grupie międzynarodowej za pierwszą w kolejności działań sprawę uważa ułożenie stosunków z CEO w taki sposób, aby być postrzeganym jako członek zespołu biznesowego. I opowiada następującą anegdotę: „Kiedy przyszedłem do Nestle Waters, szef poprosił mnie o przygotowywanie co miesiąc biuletynu o tym, co się dzieje w IT. W zarządzie i wśród kierownictwa był głód wiedzy o poczynaniach IT. Po pierwszym biuletynie panowała jeszcze taka nieco krępująca cisza, ale już po drugim CEO napisał: To jest coś nieprawdopodobnego. Wreszcie jakieś normalne wieści z krainy cyborgów”. Uzyskanie równej pozycji wśród innych top menedżerów daje wymierne korzyści w pracy. Daje najważniejszy korporacyjny tlen: dostęp do informacji i dostęp do kanałów informacyjnych, udział w dwustronnej komunikacji na najwyższym szczeblu.

Korporacja to także międzynarodowy wyścig. Jest kwestia oddechu na plecach współzawodników z innych narodowych oddziałów, jest problem zapewnienia ambitnym, rozpalonym sukcesami i marzeniami członkom zespołu dostatecznie wysokich celów… „Zdrowo jest pracować w takim otoczeniu, w którym odczuwa się rodzaj takiej delikatnej presji” – śmieje się Robert Rogoziewicz. I dodaje, poważniejąc: „Pewna charyzma i siła przebicia są niezbędne. Presja motywuje jeszcze bardziej do działania skutecznego, bez błędów. Charyzma pomaga dokonywać chłodnej oceny sytuacji. Potrzeba także odwagi, aby wiedzę i doświadczenie wykorzystywać w praktyce. Kiedy organizacja rośnie, nie ma problemu, ale te same cechy trzeba okazywać, gdy przychodzą chude lata”.

Nowe szanse

Wracając do podstawowego pytania: czy, i w jaki sposób polski CIO może odnieść międzynarodowy sukces? Warto na koniec zastanowić się, czy okoliczności sprzyjają dziś transferowi do ról i funkcji międzynarodowych. Dobrze podsumowuje to zagadnienie artykuł „Nowa fala polskiego IT w Europie” z aktualnego raportu Computerworld TOP200 autorstwa Marcina Zygmanowskiego i Artura Józefiaka z Accenture. Jak zauważają autorzy, obecnie biznesy globalnych firm w naszej części Europy od ok. 10 lat nie rozwijają się już tak żywiołowo i ich znaczenie dla całości korporacji nie rośnie tak dynamicznie. Identyfikują za to dwa realne dziś modele budowy silnej pozycji polskiego IT.

Pierwsza ścieżka kariery polskiego CIO i jego IT to objęcie roli dostawcy wysokiej jakości usług IT w ramach grupy. Polska, po wejściu do Unii Europejskiej, chętniej traktowana jest jako atrakcyjna alternatywa dla ofert dalekowschodnich. Przewagą polskich centrów usług jest relacja jakości do ceny, bliskość kulturowa i językowa oraz wynikająca z tego łatwość współpracy, obecność kompetentnych pracowników (rokrocznie przybywa ok. 11 tys. absolwentów kierunków informatycznych), ta sama strefa czasowa oraz stabilna, dzięki obecności w Unii Europejskiej, sytuacja gospodarcza. Podobnie na korzyść działa system prawny, szczególnie w zakresie ochrony własności intelektualnej. Potwierdza to tempo wzrostu sektora nowoczesnych usług biznesowych w Polsce. Raport Association of Business Service Leaders Poland z 2013 r. informuje o średniorocznym przyroście liczby miejsc pracy w centrach o 20%.

Drugi model międzynarodowej kariery wiąże się z innowacyjnością rozwiązań wprowadzanych w polskich oddziałach. Pretekst do takiej działalności daje wielkość rynku, który może pełnić rolę poligonu doświadczalnego dla nowych rozwiązań, usług i produktów. Koszty eksperymentów są niższe, niższe jest ryzyko a zarazem wysoko postawiona jest poprzeczka poziomu konkurencyjności. Skuteczne wdrożenia i efektywne wnioskowanie dają polskim CIO i ich IT szansę do eksportu doświadczenia i dobrych pomysłów na inne rynki. Przykłady już obserwowane dotyczą np. rozwiązań mobilnych dla bankowości.

Jeśli można dostrzec takie szanse w swojej firmie – warto po nie sięgnąć, aby uczynić kolejny krok w karierze. Zostać CIO międzynarodowym.