Innowacyjność ma różne oblicza. Mamy innowacyjność produktową i jako innowacyjny produkt postrzegany jest np. iPhone. Neutralizacja to także rodzaj innowacyjności. Podobnie jest z optymalizacją kosztów, byciem liderem w kategorii koszt/cena. Można powiedzieć, że to połączenie „technicznej wykonalności” i popytu ze strony odbiorców z możliwościami biznesowymi i produkcyjnymi. Trzeba także trafić w odpowiedni moment na rynku. Dopiero takie połączenie tworzy innowacyjność. Innowacyjność oznacza przyzwolenie na eksperymentowanie.

Steve Jobs mawiał: „Ludzie nie wiedzą, czego chcą, dopóki im tego nie pokażesz”. W jaki sposób przewidujecie, czego ludzie będą chcieli?

Zobacz również:

• Strategiczna współpraca NTT DATA Business Solutions i Beyond.pl

Odpowiedź jest prosta. Taka rzecz musi mieć bardziej przystępną cenę i musi być bardziej wygodna. Wtedy ludzie będą jej chcieli. Jobs stworzył wygodniejszy telefon, który miał bardziej przystępną cenę. Przynajmniej w segmencie premium. Kiedy spojrzy się na nieudane próby stworzenia takiego urządzenia przez konkurencję, widać, że źródłem niepowodzeń były mankamenty użytkowe.

Jobs patrzył na rzeczy z punktu widzenia odbiorcy końcowego. Doceniał także wzornictwo, bo przez nie osiąga się wygodę. Był geniuszem, bo miał przy tym doskonałe wyczucie czasu. Przecież projekt iPada powstał wcześniej niż iPhone’a. Uznał jednak, że lepiej zacząć od telefonu, bo potrzebuje rozwoju rynku aplikacji i musi do nich przyzwyczaić ludzi. iPhone i jego aplikacje posłużyły jako koń trojański. Obserwatorzy sądzili, że oszalał. Każdy przecież miał komórkę, a na rynku dominowała Nokia. Tymczasem Apple wykorzystał sukces iPhone’a jako wehikuł do dostarczenia nowego sposobu użytkowania, wykorzystania osobistych urządzeń elektronicznych.

W SAP staramy się postępować podobnie. Spytaliśmy ludzi, jak wyobrażają sobie wygodne usługi finansowe i zbudowaliśmy SAP Simple Finance. To także lekcja odebrana w Apple: produkty muszą wyglądać dobrze i być wygodne.

Czy częścią dzisiejszej innowacyjności jest przyzwolenie na ryzyko?

To nie uległo zmianie. W 2006 r. zmieniliśmy modele danych, ponieważ zaczęliśmy je postrzegać jako czynnik hamujący innowacyjność. Kiedy podeszliśmy do modelu in-memory i rozwiązań wielordzeniowych, postrzegaliśmy je jako nową jakość. Dostrzegliśmy potencjał, wartość w tej odmienności i podjęliśmy ryzyko. Obserwatorzy znający historię SAP zaczęli sobie z nas żartować. Wytrzymaliśmy dużą presję, Hasso (Plattner – przyp. red.) miał jednak wizję i postawiliśmy wszystko na tę kartę. Było to olbrzymie ryzyko. To była decyzja o radykalnej transformacji oferty SAP. Ale nie mieliśmy wyboru i ryzyko się opłaciło.

Na konferencji w Salzburgu SAP podał, że w 2030 r. będziemy mieli 50 mld urządzeń komunikujących się wzajemnie. Jak zarządzać danymi, aby – tu cytat z SAP – „analizować szybciej i uzyskać wartościowe odpowiedzi, które posłużą do stworzenia zupełnie nowego modelu biznesowego”? Czy macie model predykcyjny do szacowania wartości zbieranych danych?

To właśnie zapewnia HANA. Możemy przetwarzać szybko dane i symulować ich zastosowanie, aby ocenić, czy są przydatne do pracy na tyle szybko, że po tej weryfikacji użytkownik pracuje już na danych rzeczywistych, nie kopiach. Kiedy są już czyste dane, potrzebny jest data scientist i jego narzędzia. Tutaj zachodzi zmiana: zamiast raportowania – prognozowanie. Już dziś można wykorzystać w systemie silniki predykcyjne, załadować je danymi i oszacować ich wartość, znaczenie, wzajemne zależności. Następna kwestia to przełożenie danych na informację i decyzje.

Padła nazwa funkcji „data scientist”, nowego ważnego aktora w tym otoczeniu, ale kto zarządza nowym sposobem wykorzystania informacji?

W USA popularna staje się funkcja Chief Data Oficera. Ale to nie kwestia nazewnictwa, tylko sposobu myślenia. To temat z najwyższej póki, temat dla CEO i jego zespołu w każdej firmie. Jeśli zdecydują się osiągnąć operacyjną biegłość w tym obszarze, to przecież podejdą do tego w ten sposób; tak samo jak nie powołuje się w firmach z wdrożonym SAP funkcji Chief SAP Officer. Tak, potrzeba Chief Information Process Officera albo Chief Data Information Officera. Z zasadniczym zastrzeżeniem: to zagadnienie przede wszystkim dla szefa firmy i nie może on zbyć problemu przez powołanie nowej funkcji. Nikt by się z takim Chief Data Officerem nie liczył… To kwestia wyboru: zmiana sposobu myślenia całej firmy albo śmierć. Trzeba wyedukować zarząd, aby dostrzegł w technologii czynnik umożliwiający powiązanie i połączenie punktów nowej rzeczywistości.