Obecny menedżer to homo adventurus

Współcześni menedżerowie powinni sobie uświadomić, że najważniejsze dla pracownika są: stabilność, poczucie samorealizacji, kreatywność, zachowanie równowagi – stwierdza dr Tomáš Sedláček, główny strateg makroekonomiczny banku čSOB, b. doradca prezydenta Václava Havla ds. ekonomii.



Bio
dr Tomáš Sedláček (1977), słynny w świecie ekonomista, główny strateg makroekonomiczny banku čSOB (jednego z największych czeskich banków), członek Nowej Narracji dla Europy, grupy powołanej przez Manuela Barroso, skupiającej myślicieli, artystów, naukowców, członek Narodowej Rady Gospodarczej przy Rządzie Republiki Czeskiej (NERV), b. doradca prezydenta Václava Havla ds. ekonomicznych (2001–2003), doradca ministra finansów Czech. Stypendysta Uniwersytetu Yale, który w 2006 r. w ramach Yale Economic Review uznał go za jeden z „Pięciu najgorętszych umysłów ekonomii” za wkład w czeską reformę ekonomiczną.

Autor światowego bestsellera „Ekonomia dobra i zła”, dotyczącego filozofii i ekonomii, uznanego w Niemczech za najlepszą ekonomiczną książkę roku (2012). Publikacja uzyskała pochlebne recenzje m.in. Financial Times, New York Times. W Polsce ukazała się także jego druga książka „Zmierzch homo economicus”, obie nakładem Wydawnictwa Studio Emka.

Popularny komentator wydarzeń ekonomicznych, wykładowca, współautor wielu książek i artykułów.


CIO Mówiąc o przyczynach kryzysu gospodarczego, stwierdza Pan, że ludzie zawiedli „w wyciąganiu wniosków z ubóstwianych wielkości” (poleganie na liczbach, modelach matematycznych). Jak powinni to zmienić?

Problem polega na tym, że ślepo wierzymy w modele. Sami wykreowaliśmy metodologię źródła, która opiera się na konstrukcji modelu, i zamieniliśmy ją w swego rodzaju system. System, w który potem zaczęliśmy wierzyć zbyt szybko i bezkrytycznie. Za każdym razem, gdy tworzymy model i używamy przypuszczeń, żeby go wybudować, przyjmujemy założenia co do jego prawdopodobieństwa.

Zobacz również:

CIO Do czego to prowadzi?

Na przykład zakładamy, że ludzie są racjonalni w 50%. Model zakłada, że istoty ludzkie są w połowie racjonalne, ale ze wszystkimi modelami, które już funkcjonują z 50-proc. prawdopodobieństwem, powstanie nowe przypuszczenie, że rynek jest zawsze racjonalny. Wtedy obniżamy precyzję do 50% z 50% i znajdujemy się gdzieś na poziomie 25%. Powstały model będzie matematyczny i dokładny. Będzie łatwym przykładem i odpowiedzią, ale jego prawdziwa dokładność będzie bardzo niska, nie jestem pewien, może 8% prawdopodobieństwa. Nigdy nie będziemy wierzyć w modele, które mają 100% prawdopodobieństwa, bo takie nie istnieją.

CIO Zwraca Pan uwagę, że ekonomia opiera się na równowadze, a nie na wzroście. W skali mikro można to odnieść do każdej organizacji, a nawet działu. Jak przekonać o tym zarząd czy prezesa firmy?

Najwyżej w hierarchii ważności jest zapewnienie stabilności. Na drugim miejscu umieściłbym zapewnienie pracownikom warunków, które nie prowadzą ich do wycieńczenia i nie potęgują trudnych sytuacji. Nie jestem przeciwko wzrostowi, ale uważam, że są w życiu większe wartości. Umieściłbym wzrost na piątym, szóstym miejscu. Na poziomie makroekonomii, ale także bardzo często na poziomie mikro, możemy zaobserwować, że ludzie, którzy stoją na czele państwa lub firmy, zdecydowali się, aby poświęcić stabilność kosztem wzrostu. Tworzy to system, który charakteryzuje się bardzo szybkim wzrostem, ale który nie jest wystarczająco stabilny. Mogliśmy to zaobserwować podczas kryzysu w Stanach Zjednoczonych: gospodarka była skoncentrowana na wysokim wzroście, był rekordowy wskaźnik PKB przez wiele lat. I to był właśnie moment, w którym pewne podmioty upadły. Został stworzony system z bardzo szybkim wzrostem, ale często występują sytuacje, które nazywam „bankructwem na pełnym gazie” Oznacza to, że potężny silnik wymyka się spod kontroli, powstaje system, który jest nastawiony na bardzo szybki wzrost, ale zarazem bardzo niestabilny.

CIO Jak ocenia Pan wpływ technologii informatycznych na gospodarkę?

W technologiach informatycznych interesujące jest zjawisko opisywane przez wielu socjologów, zaczynając od Herberta Marshalla McLuhana (jeden z najwybitniejszych teoretyków komunikacji masowej i środków przekazu, twórca pojęcia „globalnej wioski” – przyp. red.). Jeden ze sposobów dzisiejszego spojrzenia na globalizację pokazje, że to, co naturalnie odległe, stało się zbyt bliskie. Odległość pomiędzy ludźmi drastycznie się skurczyła. Pojawia się zatem pytanie: co dzieje się z tym, co naturalnie jest blisko? Otóż obserwujemy, że w trakcie takiego zjawiska to, co naturalnie było bliskie – znika. Tak można tłumaczyć jeden ze współczesnych fenomenów, jakim jest wzrost liczby organizacji opartych na modelu społecznościowym.

CIO Jak to tłumaczyć?

Przykładowo, masz setki lub tysiące znajomych na Facebooku. Bez technologii możliwe byłoby utrzymanie relacji może z pięciorgiem z nich. Z drugiej strony, kontakt z nimi jest bardzo lakoniczny, nie ma czasu, aby pisać list czy e-mail do wszystkich. Chciałbym wspomnieć o jeszcze jednym ciekawym fakcie w odniesieniu do ekonomii. Weźmy przykład Microsoftu. Popyt na jego produkty bierze się stąd, że została wytworzona sytuacja ich niedoboru. To był typowy model biznesowy dla wszelkich własności intelektulanych. Nowy model biznesowy jest zbliżony do modelu biznesowego Google, w którym właściwie nic się nie płaci i jest praktycznie niemożliwe, żeby zapłacić za jakąkolwiek usługę. Google nic nie sprzedaje swoim klientom. Czyli z jednej strony nie jest możliwe, żeby kupić coś od Google’a, ale Google stał się, w ekonomicznym znaczeniu, jedną z najbardziej wpływowych firm na świecie bez sprzedawania czegokolwiek.

CIO To można odnieść do badań prowadzanych w innowacyjnych firmach...

Tak, ale pamiętając, że firma powinna być w stanie zarobić, powiedzmy, 10 razy więcej, niż zainwestowała w badania, a produkt powinien być darmowy. Dotyczy to szczególnie produktów medycznych.

CIO Wydaje się, że obserwujemy powrót do mechanistycznego traktowania człowieka w pracy.

Mechanistyczny sposób traktowania ludzi w pracy to stary trend w zarządzaniu. CEO tworzył pewną wizję, która miała być zakomunikowana pracownikom i zaimplementowana. W dziesiejszych czasach tworzenie takiej pasywnej struktury jest niewłaściwym sposobem zarządzania. Należy zdać sobie sprawę z faktu, że jest to wizja jednej osoby, która jest realizowana przez innych pracowników, bez pytania ich, co myślą o takim rozwiązaniu i jaką rolę chcą w nim odgrywać. O wiele lepszą metodą jest przyznanie każdemu roli do odegrania w opowieści czy historii, którą wszyscy tworzymy. To podejście o wiele bardziej dynamiczne. Wydaje mi się, że o wiele bardziej etyczne jest mówienie o historii firmy czy narodu niż przedstawianie wizji. Role te przekładają się na cele i przyszłość. To sprawi, że każdy, pracownik czy obywatel, może wybrać swój epizod, który chce odegrać w tej opowieści.

CIO To się już dzieje w wielu firmach.

Faktycznie, możemy zaobserwować teraz ogromny nacisk na miękkie wartości. Kolejną ciekawą rzeczą charakterystyczną dla obecnych czasów jest fakt, że większości pieniędzy nie zarabia się poprzez podaż, ale poprzez popyt. Problem nie polega na tym, żeby wystarcząco dużo wyprodukować, ale żeby to sprzedać. Ci, którzy wiedzą, jak sprzedawać, będą w czołówce, czy nawet więcej: ci, którzy będą w stanie wpisać się w tę opowieść, wyrazić ludzkie pragnienia (to, co sprawia, że są prawdziwymi mężczyznami i kobietami, jak mogą się w przyszłości odnaleźć). To tylko reklama, ale wprowadza ona o wiele więcej barw w nasze życie. Warto również wspomnieć, że samo zarządzanie zasobami ludzkimi jest pewnym paradoksem: istnieją zasoby naturalne i zasoby ludzkie. Brzmi to, jakbyśmy mogli eksploatować zasoby w taki sposób, na który mamy ochotę. Jeżeli natura nie jest niczym innym jak źródłem, to załamanie jest nieuchronne. Jest to mechanizm znany doskonale w ekologii. Spróbujmy więc odnieść go do ludzi. Jeżeli wyjdziemy założenia, że możemy wykorzystywać ludzi jedynie jako zasoby, załamanie staje się tak samo nieuniknione.