Cel i marzenie

Transformacja IT w Grupie PZU wiąże się z zainicjowaną kilka lat temu przez obecny zarząd, z prezesem Andrzejem Klesykiem na czele, strategią nazwaną PZU 2.0. Celem jest nowoczesna, efektywna, zorientowana na klienta firma, zrywająca z wizerunkiem i duchem zasiedziałego na rynku molocha. Pion Technologii podległy Przemysławowi Henschke, CIO Grupy PZU, znajduje się w samym centrum zmiany korporacyjnej i może już pochwalić się rezultatami.



Punktem wyjścia i zarazem świadectwem znaczenia zmian w IT dla całej koncepcji PZU 2.0 jest akcentowanie wsparcia zarządu i mocna pozycja CIO. Początek zmianom dała stabilizacja menedżmentu IT oraz jego zespołów. Taki zwarty, spójny skład osobowy udało się ustalić na przełomie stycznia i lutego 2012 r., wraz z przyjściem Przemysława Henschke. Stabilizacja i scalenie IT, kiedyś podzielonego pomiędzy część ubezpieczeń na życie i majątkowych, została uznana za niezbędną do wykonania celów zmiany. Pierwszy etap zmian w IT (wykonany w roku 2012) nieoficjalnie nazwano otwarciem bilansu, porządkowaniem. Drugi etap (zaplanowany na rok 2013) to wprowadzanie niezbędnych zmian w sposobie działania IT, unifikacja IT, industrializacja IT, budowa solidnego fundamentu pod przyszły rozwój... Jego celem jest uzyskanie przez IT perspektywy całego PZU, przez pryzmat zadań i funkcji obszarów lub biur wobec podmiotów Grupy. Trzeci etap - zaplanowany na rok 2014 - to rozwijanie na solidnym fundamencie najlepszego IT. Jedną z pierwszych zmian zrealizowanych w lutym 2012 w Pionie IT było wprowadzenie jasnego podziału na siedem obszarów. Przedstawiamy rozmowę z Przemysławem Henschke, CIO Grupy PZU, oraz dyrektorami podległych mu obszarów. W jaki sposób przyczyniają się, jako korporacyjne IT, do "wyganiania ducha molocha"?

Pragmatyczny biznes, pragmatyczne IT

CIO: PZU IT 2.0 to nazwa programu zmiany IT, zakrojonego na lata 2012-2014. Jak z punktu widzenia CIO wygląda jej przebieg?

Zobacz również:



Przemysław Henschke: PZU IT 2.0 to cel, marzenie, generalny kierunek - wizja spójnego, efektywnego cenowo IT, które dostarcza usługi i zarazem jest partnerem dla biznesu. Nic nowego, coś, co każdy CIO chciałby osiągnąć. IT, na którym można polegać. Natomiast ze względu na historię PZU to duże wyzwanie. Od ponad roku mamy w PZU stabilny skład osobowy, który umożliwia realizację tego wyzwania. Kilka lat wcześniej mieliśmy dwie organizacje IT, które niemalże się zwalczały. Zostały połączone i odchudzone, dlatego obecnie mamy zintegrowany zespół ludzi. Stworzyliśmy trzyletni program - IT 2.0 - który konsekwentnie wdrażamy. Program składa się z kilkunastu połączonych ze sobą inicjatyw, które dotyczą praktycznie każdego obszaru funkcji IT - zarządzania architekturą, organizacji, zarządzania dostawcami, nadzoru nad IT, współpracy z biznesem, pomiarów efektywności działania. Oprócz tych prac u podstaw poprawy IT udało się wdrożyć kilka ważnych rozwiązań biznesowych, takich jak: system do obsługi HR, system ERP, wprowadziliśmy kilka dużych zmian w systemach po stronie życiowej i majątkowej, wdrożyliśmy system obiegu dokumentów, eliminując prawie 90% papierowych dokumentów. Przeprowadziliśmy proces konsolidacji sprzętowej.

CIO:Czy ta zmiana przełoży się szybko na biznes i obsługę klientów PZU?

Docelowo tak, ponieważ zmiana w IT wspiera zapisy strategii PZU, np. klientocentryczność. Nowe rozwiązania IT wprowadzają szanse na zasadnicze skrócenie czasu, w jakim nowe produkty trafiają na rynek. Nasz biznes kieruje się pragmatyzmem i potrzebami klienta. Dlatego np. wprowadzanie nowych kanałów interakcji do naszych relacji z klientem zaczęliśmy od obszaru likwidacji szkód. Klient naszej firmy, którego spotkał nieszczęśliwy wypadek, szybko i sprawnie może zgłosić szkodę poprzez serwis mobilny. Czyli jesteśmy z klientem wtedy, kiedy potrzebuje nas najbardziej.

Zwinny początek zmiany

CIO:Rynek IT najgłośniej komentował projekt nowego systemu polisowego.

Bez wątpienia projekt Everest, realizowany z firmą Guidewire, na to zasługuje. Na jesieni 2012 r. uruchomiliśmy ten obecnie największy, najbardziej ambitny i znaczący projekt w PZU. Zatrudniliśmy osoby do przeprowadzenia przedsięwzięcia, zbudowaliśmy zespół, uruchomiliśmy projekt w metodyce Agile. Podejście Agile zostało po raz pierwszy zastosowane na taką skalę w branży finansowej. Jesteśmy z niego zadowoleni. Oprócz doskonałej jakości i elastyczności przy wdrożeniu, wspiera zmiany kultury organizacyjnej, jakie dokonują się w PZU. Łączy ludzi z IT z przedstawicielami biznesu. Zmieniają się wzajemne relacje, kształtuje się właścicielskie podejście do wspólnie przygotowywanego systemu.

CIO:Czy system polisowy będzie osią nowego PZU?

Guidewire jest jednym z kilku najważniejszych systemów. Ale mamy także ERP, mamy systemy polisowe życiowe, mamy system wspierający proces likwidacji szkód, hurtownię danych, front end sprzedażowy. Guidewire wpisuje się w tę mozaikę. Wyzwaniem jest oczywiście płynne i bezkonfliktowe zastąpienie nim poprzednich rozwiązań, stopniowa migracja i integracja. W tym roku zaczniemy od migrowania produktów indywidualnych samochodowych, w przyszłym migracja obejmie produkty mieszkaniowe i korporacyjne. Nowy system pozwoli PZU faktycznie stać się firmą, która koncentruje się na kliencie, buduje produkty z myślą o jego rzeczywistych preferencjach. Łatwiej i szybciej będziemy wprowadzać nowe produkty, co było w starym systemie bardzo skomplikowane i długotrwałe.

Biznesowa weryfikacja IT

CIO:Czy biznes dostrzega i docenia zmiany dokonujące się w IT?

Tak i mamy na to dowody. Łączna ocena IT, obejmująca kompetencje, jakość usług, szybkość i terminowość w dostarczaniu projektów i inne ważne z perspektywy biznesu elementy, którą przyznali nam na koniec 2012 r. użytkownicy w Grupie PZU, poprawiła się o 30% w stosunku do roku 2011. Ciągle mamy jednak obszary do poprawy i mamy nadzieję, że IT 2.0 będzie jeszcze lepsze.

CIO:To wewnętrzna ocena. Jaka jest ocena zewnętrzna dojrzałości i efektywności IT? Czy w przypadku tak dużych korporacji, jak PZU, porównywanie się ma jeszcze sens?

Takie pomiary oczywiście robimy, to klasyczny benchmarking przy wykorzystaniu metodyk, których dostarczają konsultanci. Zachowuję jednak zawsze dystans do ich wyników, dlatego że bardzo trudno porównywać jest organizmy tak złożone jak tej skali firmy.


Kilka rzeczy oczywiście można porównywać. Struktura budżetu, czas trwania projektów, efektywność pracy itd. Ale ja zdecydowanie bardziej wierzę w samoocenę, wewnętrzny benchmark, oparty na porównaniu zewnętrznym. W ocenianie rozwoju własnymi miarami, wyznaczanie własnych ambitnych celów. Takiemu pogłębieniu samowiedzy, która przyczyni się do dalszej optymalizacji IT, służy także obecne porządkowanie. W tym roku powstaną wewnętrzne KPI, pozwalające nam na dokładne mierzenie się i stawianie celów bardziej ustrukturyzowanych. Użyteczne miary wymagają ustabilizowanego środowiska, jakie właśnie osiągnęliśmy. Nasze główne cele to: czasowe dostarczanie, satysfakcja użytkowników, budżet, SLA.

Następny krok

CIO:Jaka jest wizja na bliższą i dalszą przyszłość?

Zaczęliśmy od porządkowania rzeczywistości. Możemy pójść w tym roku dalej. Widzimy, że metodyka Agile sprawdza się w Evereście. Do takiego modelu współpracy włączamy kolejne obszary: w naturalny sposób do pracy w modelu Agile wchodzą kolejni użytkownicy systemów, które będą migrowane i integrowane z nowym systemem polisowym. Dzięki temu wdrożenie to jest ośrodkiem istotnej zmiany w kulturze organizacyjnej, w sposobie pracy.

W ramach prac u podstaw będziemy budować prawdziwe zarządzanie portfelem projektów, zarządzanie zasobami, pełne TCO projektów. Jesteśmy na etapie dogrywania zmian po stronie demand management. To kolejny krok w stronę usprawnienia i uporządkowania interakcji pomiędzy IT a biznesem. Robimy z IT sprawniejsze narzędzie.

CIO:Alokacja kosztów wewnątrz IT to zapewne pierwszy krok do pełnej alokacji kosztów IT także po stronie biznesowej?

To są procedury, które powstają w bliskiej współpracy z kontrolingiem i finansami. Dlatego stanowią ramowy program, wzorzec do docelowego modelu alokowania kosztów IT pomiędzy działy i funkcje biznesowe. Model pozwoli na szacowanie kosztów procesów i działań.

CIO:Skoro mowa o rewolucji, PZU chce wyznaczyć standardy pod względem segmentacji i klientocentryczności. Jak cele te wyglądają z perspektywy CIO?

Aby można było mówić o pełnej klientocentryczności, trzeba najpierw stworzyć bazę klientów grupy, oczyszczoną i uwzględniającą każdego klienta tylko raz, ze wszystkimi produktami. To rodzi problemy z dostępem do danych: kto, kiedy i jakie dane, jakiego klienta może zobaczyć. Poufność danych osobowych jest regulowana i my oczywiście przestrzegamy tych regulacji. Na razie zaczniemy od oczyszczania bazy klientów majątkowych.

CIO:Czy ta powstająca koncepcja segmentacji obejmie i uwzględni także dane zewnętrzne, tzw. Big Data?

Jako rynek chyba nie jesteśmy jeszcze gotowi na produkty wykorzystujące masową analizę danych z zachowań klientów. Znowu pojawia się kwestia poufności danych osobowych, zanim nawet zaczniemy mówić o konstrukcji produktu, czy też wynikających z tego wyzwań IT.

CIO:A aparat i kompetencje do zarządzania danymi?

W tej chwili mamy rozwiązania, które pomagają czyścić dane. Jakość danych będzie poprawiać się stopniowo. Kiedy agenci i użytkownicy biznesowi dostrzegą, że od jakości danych zależą ich możliwości sprzedaży i operacyjne - jeśli w KPI pojawią się te o jakości danych - nastąpi poprawa. To temat zmiany w zakresie kultury, naszej mentalności jako firmy.

CIO:Czy rynek ubezpieczeniowy jest w przededniu albo w trakcie jakiejś dużej zmiany i reformy w PZU o dobrze się w to wpisują?

Produkty ubezpieczeniowe są tradycyjne. Płaci się umówioną stawkę ubezpieczenia i obie strony liczą na to, że nic się nie wydarzy. W produktach samochodowych pojawiają się nowe modele ubezpieczenia - np. pay as you drive - najprościej je zastosować w nowoczesnych autach. Prawie każdy nowy samochód z wyższego segmentu jest wyposażony w moduł GPS i technicznie budowa takiego produktu nie jest problemem. Ale chociaż firma mogłaby lepiej obliczyć ryzyko i podzielić się oszczędnością z klientem, to zachęta finansowa w zestawieniu z daniem dostępu do własnej prywatności jeszcze nie wygrywa. To dobry przykład wyznaczania granicy poufności. Większych zmian oczekiwałbym w sposobie dostępu do klienta, wykorzystaniu różnych kanałów do sprzedaży, obsługi, informowania klienta. Dostępności online i urządzenia mobilne, szybkość i dostępność serwisu - technologia daje pole do konkurowania, zbijania cen i optymalizacji.

CIO:Które z tych trendów w najbliższej przyszłości w największym stopniu dotyczyć będą Państwa klientów? Mobilność, samoobsługa?

Po stronie likwidacyjnej jesteśmy już zaawansowani: w tej chwili pozwalamy na internetowe zgłaszanie szkód. To dobre rozwiązanie, wszystko pozwala załatwić od ręki. Jest też system samoobsługowy do inicjowania sprzedaży produktów, ale zmianę przyniesie tak naprawdę nowy system. Klient bardziej zależy na tym, żeby szybko zgłosić szkodę i dowiedzieć się o statusie procesu, niż żeby szybko kupić ubezpieczenie, a my chcemy kontrolować koszty i dopasować produkty do klienta. Według takich priorytetów ustalamy kolejność naszych wdrożeń.

Duża zmiana wiąże się z połączeniem online naszych agentów z systemem. W nowym systemie agent będzie mógł fizycznie wystawić polisę u klienta. To zmieni nas oraz oczekiwania rynku.