CIO: Jest Pan autorem wielu książek o coachingu. W najnowszej, "Rozmowy z Karolcią, czyli coaching przy herbacie", w roli coacha występuje ośmioletnia dziewczynka. Skąd taki pomysł?

Różnym etapom mojego życia towarzyszyły rozmowy z dziećmi. Pierwowzorem Karolci jest kilka dziewczynek, z którymi miałem przyjemność rozmawiać, a także w jakiejś mierze kształtować ich postawy. Nierzadko okazywało się, że więcej uczę się od nich niż one ode mnie. Autentyczność dziecka, jego asertywność, zadawanie pytań wprost, było niesłychanie mobilizujące. Prowokowało mnie do wychodzenia ze strefy komfortu, czyli schematycznego, stereotypowego sposobu myślenia. Któraś z takich rozmów zainspirowała mnie do napisania postu na blogu, a potem kolejnego. Tak powstał pomysł na książkę.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

CIO:To świadczy o tym, jak ważna jest umiejętność konsekwentnego zadawania dociekliwych pytań.

Najbardziej lubię ten rodzaj pytań, które nazywam granicznymi. Pozwalają nam one pokonać granice pomiędzy wzorcem, schematem, stereotypem, który często bezkrytycznie realizujemy, m.in. dlatego że jest silnie zautomatyzowany, a naszymi nieuświadamianymi potrzebami tęsknotami i talentem. Pytanie graniczne zaprasza nas do dokonania odkrycia zarówno własnych zasobów, jak i odkrycia naukowego czy technologicznego. Odpowiedź nie przychodzi od razu, gdyż pytanie graniczne ma ten rewolucyjny skutek, który nazywamy inkubacją. Nasz mózg albo udziela gotowych odpowiedzi, przywołując je z biblioteki swojej pamięci, albo też kreuje nowe rozwiązania, które dla nas samych bywają zaskakujące. W pierwszym przypadku proces przypomina nieco tasowanie zgranej talii kart, w drugim jest jak tworzenie nowych gier.

CIO:Do czego potrzebny jest coach we współczesnych firmach? Co pomaga zmienić?

Coach pozwala zobaczyć firmowe problemy, dylematy i wyzwania z innej perspektywy, dzięki dystansowi, jaki ma do relacji z grupą, bądź też do relacji z menedżerem. Często zaletą bywa to, że nie zna branży, gdyż właśnie wtedy jego punkt widzenia może być inspirujący poprzez szukanie analogii z innych obszarów biznesowych, wykorzystywanie doświadczeń z innych firm. W rozwoju cywilizacji i technologii zawsze pojawiali się liderzy, mistrzowie, nauczyciele, którzy wskazywali na zagrożenia, pokazywali niewykorzystany potencjał, mobilizowali do uruchomienia nowych zasobów, a najprościej rzecz ujmując, zachęcali do refleksji.

CIO:Jakimi przesłankami powinni się kierować menedżerowie, decydując się na przyjęcie roli coacha bądź mentora?

W dojrzałych organizacjach coraz częściej mówi się, że klasyczny model zarządzania i leadershipu już się wyczerpał. Mamy coraz bardziej kompetentne kadry i świadomych pracowników, dlatego też coraz częściej potrzebujemy nie tyle zarządzania zasobami, organizacji pracy, ile motywowania, zarządzania efektywnością, udoskonalania swoich kompetencji. Zaawansowanych efektów nie da się uzyskiwać prostymi narzędziami zarządczymi, dlatego też coraz częściej mówi się, że nowe kompetencje lidera to bycie świadomym przewodnikiem świadomych zespołów. Definicji coachingu i mentoringu jest nieskończona ilość.

CIO:A jak Pan je określa?

W mojej pracy posługuję się matrycą edukacyjną, którą opublikowałem jakiś czas temu w podręczniku coachingu i mentoringu. Tam mentoring rozumiany jest jako zaawansowany trening posiadanych już umiejętności pod okiem doświadczonego nauczyciela, coaching zaś jako rozwój osobistego potencjału. W przypadku mentoringu zmierzamy do konkretnych, najczęściej ustalonych przez korporację rezultatów. Coaching to swobodny rozwój motywacji wewnętrznej, kompetencji, których cele i kierunki ustala sam klient coachingu, czyli coachee. Jeśli cele coachingu zlecone są przez organizację, to wówczas zadaniem coachingu będzie zbudowanie pomostu pomiędzy celami indywidualnymi a celami organizacji. Uważam, że rozwój kompetencji coachingowych i mentoringowych we współczesnym leadershipie jest nieunikniony. Mam nadzieję, że również klasyczne podejścia edukacyjne zostaną zastąpione zindywidualizowanym modelem dostosowanym do potrzeb konkretnego człowieka w konkretnej sytuacji. A takimi modelami są: mentoring, coaching, tutoring, counseling.