Jerzy Gut

Psycholog, coach, stały konsultant kilkunastu firm, współwłaściciel firmy Kontrakt-OSH (poprzednio Ośrodek Negocjacji Kontrakt). Przez wiele lat prowadził warsztaty szkoleniowe dla kadry kierowniczej i handlowców firm, pracując w Instytucie Badawczo-Doradczym "Zmiany", przygotowywał do prywatyzacji dyrekcję oraz związki zawodowe kilkunastu dużych polskich zakładów. Specjalizuje się w szkoleniach nastawionych na rozwój i podnoszenie efektywności współpracy, z zakresu umiejętności szefowskich, w rozwiązywaniu konfliktów wewnątrz firm, we wdrażaniu mechanizmu coachingu w firmach, prowadzeniu indywidualnego coachingu szefowskiego. Przygotował kilkudziesięciu trenerów pracujących aktywnymi metodami.

Wojciech Haman: Myślę, że lepiej dokonywać rozróżnienia ze względu na uwarunkowania kulturowe. To silniejszy czynnik. Nam chodzi przede wszystkim o polskiego szefa. Pojęcie "inteligencja emocjonalna" powstało w Stanach Zjednoczonych, a specyfiką Polski jest to, że wiele związanych z nim "odkryć" to dla nas sprawy oczywiste. Menedżer to w Polsce zawód bez tradycji, bo istnieje dopiero od dwudziestu kilku lat. Szef, jako jednostka centralna, musi mieć wyjątkowe umiejętności i odpowiednie, indywidualne podejście do ludzi - jednego zganić, innego pocieszyć. Na szefa na pewno nie nadaje się ktoś, kto nie umie rozwijać swoich umiejętności.

Zobacz również:

• Zarządzanie informacją – nowe kierunki

Jerzy Gut: Szef przede wszystkim powinien być bardziej elastyczny i musi się uczyć przez całe życie. Powinien też być odważny, podejmować trudne decyzje, znać swoich ludzi, umieć motywować ich do pracy, stosować synergię, umiejętnie zarządzać konfliktami. W tych elementach trzeba być mocnym i doskonalić się jako szef.

cio: Pomagają Panowie doskonalić profil szefa, zaczynając od poznania struktury osobowości. Od czego zaczyna się takie badanie?

W.H.: Mamy własną typologię, którą się posługujemy. Na początku pracy stwierdziliśmy, że w Polsce najbardziej potrzebny jest coaching narzędziowy, interwencyjny. Potrzebne były "twarde", podstawowe narzędzia, np. radzenie sobie ze stresem, przygotowanie do przeprowadzenia trudnej rozmowy. To nadal jest aktualne. Na rozwój duchowy jeszcze przyjdzie czas. Na co dzień potrzebne jest przygotowanie, jak reagować na nietypowe sytuacje, jak odpowiadać na niewygodne pytania. W zależności od typu osobowości, trzeba wypracować w sobie różne mechanizmy reagowania, wykorzystując swoje mocne strony.

cio: W jakich sytuacjach potrzebny jest coach. Poproszę o przykład z codziennej pracy.

W.H.: Menedżer zamierza odejść z pracy, zmienić coś w swoim życiu. Problem w tym, że boi się o tym powiedzieć prezesowi (człowiek z pierwszych stron gazet, jeden z najbogatszych ludzi w Polsce), który jest nie tylko jego szefem, ale też mentorem i wielkim autorytetem. Dlatego nie chce go zranić. Przez dwa tygodnie ćwiczyliśmy, jak ma powiedzieć prezesowi o swoim odejściu. To trzeba było przećwiczyć, przetrawić.

cio: I jak to się skończyło?

W.H: Sam w podobnej sytuacji poradziłbym się kogoś z zewnątrz, przećwiczył sytuację, bo wtedy łatwiej jest wyłapać wszelkie błędy. Chodzi o to, żeby wypracować taką wersję rozmowy, aby wyjść z tej sytuacji, nie raniąc nikogo i osiągając cel. Tak się też stało. Menedżer odszedł z pracy, mając błogosławieństwo zwierzchnika.

cio: Proszę powiedzieć, co charakteryzuje polskich szefów? Czym różnią się od innych?

W.H.: Polscy szefowie bardzo dobrze sobie radzą w sytuacjach stresowych, umieją działać bez procedur. Ich ograniczeniem jest opór przed współpracą i zbyt mała otwartość na innych, brak zaufania do współpracowników i do organizacji. Często też mają problemy z wyrażaniem życzliwości. Są trzy hasła rozwojowe polskich menedżerów: życzliwość, zaufanie, współpraca. Zdobywamy się na to w czasie zrywów.

J.G.: Ale w pracy, na co dzień, to już towar deficytowy. Mamy pomysły, jak to zmienić.

cio: No właśnie, jak?

W.H.: Należy zrozumieć, że nie wolno się pouczać, oceniać, krytykować, zadawać pytań z tezą. Największym wrogiem współpracy są projekcje, bo najtrudniej walczyć z wyobrażeniem. Poza tym trzeba zawsze pamiętać o ludzkich potrzebach i umieć o nich rozmawiać. Należy dotrzeć do ludzi, przełamać ich strach przed zmianą. Inną sprawą jest zarządzanie konfliktami.

J.G.: Konflikty w każdej firmie są nieuniknione. Należy nimi zarządzać, żeby nie stworzyły sytuacji niebezpiecznej dla współpracy i dla całej organizacji. Chodzi oczywiście o konflikty destrukcyjne, wynikające z braku porozumienia. Słowem, najpierw rozmawiać, negocjować, ale i słuchać racji drugiej strony.

W.H.: Często szefom szkodzi też brak pokory - a to poniekąd nasza cecha narodowa. Polaków wyróżnia "Program na ‘ja". Polacy najrzadziej czytają instrukcje obsługi, jesteśmy piątym na świecie rynkiem leków bez recepty - po prostu leczymy się sami.

cio: Czy pracowali już Panowie z CIO czy szefami informatyki? Jaki jest ich główny problem i jak mogą sobie z nim poradzić?

W.H.: Pracowaliśmy, i to często. CIO bardzo interesują się psychologią. Być może dlatego, że chcą lepiej porozumiewać się z szefami innych działów, żeby nie dopuszczać do konfliktów. Zwłaszcza że zarządzanie konfliktami należy wdrażać, zanim dojdzie do ich zaostrzenia, bo wtedy już jest za późno. Jeśli chodzi o współpracę w firmie, najtrudniejsze jest porozumienie CMO i CIO, dlatego że marketing i informatyka mówią różnymi językami.

cio: A jak szefowie innych działów powinni przekonać CIO do współpracy?

W.H.: Należy pamiętać, że ludzie z IT mają tendencję do negowania. Być może wynika to z faktu, że zmieniają świat, chcą go naprawiać. Potrzeba jest więcej życzliwości i zrozumienia dla innych. Poza tym pracownicy działów IT wierzą w siłę argumentów, liczby, ale także w wizję. I tu pole do popisu dla CMO, który powinien działać, licząc na pomoc CIO, bo ten najlepiej zna nowe technologie i nowe sposoby dotarcia do klienta. To wszystko wpłynie na sprzedaż i przełoży się na wyniki firmy. Philip Kotler powiedział, że w XXI wieku sukces osiągną firmy, które doprowadzą do współpracy między marketingiem a sprzedażą. Ale trzeba zacząć od relacji CMO-CIO.