Rysowanie mapy kariery

Jaki powinien być mój następny krok? Do większości CIO z takim pytaniem zgłaszają się profesjonaliści IT, którzy osiągnęli określony punkt w swojej karierze. Czy CIO posiada narzędzia, aby pomóc swoim pracownikom, zwłaszcza menedżerom liniowym, zaplanować następne etapy kariery?

Linda Tedlie, CIO w amerykańskim Kimberly-Clark Information Technology Services doskonale radzi sobie w pomaganiu pracownikom w planowaniu rozwoju zawodowego. Gdy jeden z przedstawicieli zespołu przyszedł do niej z pytaniem o następny zawodowy krok, po prostu pokazała mu przygotowaną mapę kariery. Mogła rozmawiać o jego aktualnej roli i umiejętnościach, określić jaka pozycja w przyszłości będzie pasowała do jego umiejętności i aspiracji, a następnie mogła zaplanować kroki, które powinien podjąć pracownik aby osiągnąć tę zaplanowaną pozycję - w tym przypadku wyższe stanowisko IT w dziale fuzji i akwizycji Kimberly-Clark.

Tworzenie map czy ścieżek kariery zaczęło się w działach HR i z czasem stało popularne w innych dywizjach. Jest szczególnie popularne w większych organizacjach, które chcą ustrukturyzować programy zarządzania karierą, wspomóc rozwój pracowników i strategie planowania sukcesji lub uniknąć kosztownych braków odpowiednich ludzi - uważa Ginny Clarke, prezes Talent Optimization Partners i autorka "Career Mapping: Charting Your Course in the New World of Work".

Clarke zauważa, że mniejsze firmy rzadziej korzystają z formalnych programów mapowania kariery, ponieważ mają mniej wewnętrznych możliwości dla pracowników. Mapa kariery łączy różne zestawy informacji, aby dać pracownikom i ich menedżerom pogląd na to, w jakim miejscu się znajdują, dokąd mogą iść i w jaki sposób dotrzeć do stanowiska, którego pragną.

Clarke twierdzy, że firmy zwykle zbierają niektóre elementy układanki - zwykle listę stanowisk w organizacji i kompetencje wymagane dla poszczególnych pozycji oraz życiorysy pracowników. Jednak niewiele organizacji łączy dane, aby stworzyć obraz potencjalnego rozwoju kariery opartego na umiejętnościach, kompetencjach i celach.

Mapa kariery może zawierać klika lub wszystkie spośród tych elementów: historię (która łączy nazwy stanowisk z kompetencjami), listę aspiracji, analizę braków w umiejętnościach, plan dodania kompetencji, listę docelowych firm i stanowisk do zbadania i obserwowania oraz konkretne cele budowania sieci kontaktów.

6 składników mapy kariery

Kontekst historyczny. Lista stanowisk, które ktoś piastował, z kompetencjami (a nie tylko zakresem odpowiedzialności) zidentyfikowanymi dla każdego etapu.

Aspiracje. Co dana osoba chce osiągnąć. Można zacząć od określenia interesujących branż, a następnie funkcji i stanowisk.

Analiza braków w umiejętnościach. Porównanie kompetencji aktualnie posiadanych przez daną osobę z tymi, które są potrzebne aby wykonać zadania z listy aspiracji.

Plan dodania kompetencji. Identyfikacja projektów, szkoleń czy doświadczeń, które mogą pomóc w uzupełnieniu braków w umiejętnościach.

Lista celów. Firmy, dla których dana osoba chciałaby pracować lub co najmniej pogłębić wiedzę na ich temat. Jeśli ktoś zamierza zostać ze swoim aktualnym pracodawcą, może powinien pomyśleć o konkurentach firmy, aby lepiej zrozumieć czego jego własna organizacja może potrzebować, aby wygrać walkę konkurencyjną w przyszłości.

Sieć kontaktów. Należy zidentyfikować osoby, które należałoby poznać lub poznać lepiej. Można poszukiwać mentora, kogoś, kto udzieli więcej informacji o danej firmie. Można zbudować strategiczną sieć kontaktów, mając w pamięci czego konkretnie chce się od tych ludzi.

Liderzy IT, którzy korzystają z map kariery twierdzą, że organizacje nie mogą polegać jedynie na wkładzie pracowników, jeśli chcą, aby program osiągnął sukces. Liderzy powinni także wykonać ćwiczenie, którego celem jest zrozumienie i wyartykułowanie wymagań dla różnych stanowisk, a później wybranie umiejętności i doświadczeń wymaganych dla poszczególnych funkcji. Tego rodzaju proces może pomóc organizacji w odpowiedzi na pytanie: jakiego rodzaju talentów potrzebujemy?