Potęga analityki

Rozmowa z Jimem Goodnightem, prezesem i współzałożycielem SAS Institute



Czy zgodzi się Pan, że firmowe IT ma szczególne predyspozycje do zaangażowania w rozwój wykorzystania Business Intelligence? Z racji znajomości procesów biznesowych, z racji znajomości technologii. Z racji kompetencji pracowników IT - znajomości matematyki, statystyki...

Analityka staje się powszechna w korporacjach, IT jest w sercu zmiany, która angażuje biznes, technologię i kwestie związane z kulturą organizacyjną. Profesjonaliści IT zazwyczaj dobrze rozumieją procesy biznesowe wspierane przez systemy transakcyjne wprowadzane przez wiele lat. Ta sama wiedza biznesowa jest podstawą dla strategii analityki w całej organizacji: celem jest zapewnienie możliwości rozwiązywania określonej skali problemów i przekazywanie wiedzy odpowiednim osobom.

Zobacz również:



Organizacje IT mają bardzo duże doświadczenie w implementacji technologii w dużej skali. Wiedza o definicji wymagań, rozwoju aplikacji, SLA i standardach technologicznych jest użyteczna dla analityków w tym samym stopniu co wiedza na temat baz danych i programowania. Siła IT leży w procesach, technologii i ludziach, niezależnie od tego, czy przedmiotem działania jest analityka czy inny projekt IT.

Rośnie potęga analityki danych, rośnie wolumen danych. Jaki jest następny krok w rozwiązaniach analitycznych? Co jest najbardziej interesującego lub innowacyjnego w agendzie R&D SAS? Czy firma pracuje nad nowymi rozwiązaniami dla nowych wyzwań w obszarze big data?

Wolumen danych korporacyjnych rośnie w szybkim tempie. Popyt na informacje staje się coraz większy, w miarę jak intensyfikuje się wyścig konkurencyjny. Te czynniki powodują wzrost presji wywieranej na specjalistów ds. danych, aby dostarczali krytyczne informacje. Odpowiedzią są rozwiązania oparte na technologii in-memory. Dzięki nim globalny bank może oszacować ryzyko w swoim portfolio inwestycyjnym w ciągu kilku minut, podczas gdy kiedyś trwałoby to niemal cały dzień.

Czy są firmy zbyt duże lub zbyt małe na BI? Małe firmy często myślą, że narzędzia BI są zbyt drogie i nie ma potrzeby implementowania ich. Czy są w błędzie?

Żadna firma nie jest zbyt duża na BI lub analitykę, a wiele mniejszych organizacji może również skorzystać z tej technologii. Mniejsze firmy, które nie mają zasobów technologicznych takich jak wielkie korporacje, mogą wybierać wśród nowej generacji łatwych w użyciu narzędzi BI, często kategoryzowanych jako samoobsługowe. SAS® Enterprise Guide jest narzędziem point-and-click, które nie wymaga umiejętności programistycznych. Alternatywnie, mogą wybrać usługi on-demand, takie jak SAS® Solutions OnDemand, dla swoich potrzeb analitycznych.

SAS Institute wydaje znaczące kwoty na badania i rozwój (powiedział Pan kiedyś, że średnio 25% w porównaniu z 10% średnio w tej branży u konkurencji). Czemu zdecydował się Pan na taką strategię?

SAS inwestuje rocznie ponad 20% swoich przychodów w R&D, jest to niemal dwukrotnie więcej niż inne duże firmy. To dlatego, że innowacje są warte inwestycji. Długoterminowe zaangażowanie w badania i rozwój gwarantuje, że SAS będzie stale dostarczał nowoczesne technologie.

Visual Analytics daje użytkownikom biznesowym nowe metody dostępu i analizy Big Data bez konieczności polegania na IT i analitykach danych. Czy może to być sposób dla biznesu na ominięcie działu IT?

Odpowiem, opierając się na przykładzie naszego rozwiązania tej klasy. SAS® Visual Analytics przenosi w przedsiębiorstwie część zadań z IT na profesjonalistów biznesowych, ale to IT wciąż kontroluje, kto i do jakich danych ma dostęp. Tego rodzaju rozwiązanie odpowiada na potrzeby części profesjonalistów biznesowych, pozwalając pracownikom IT zając się innymi zadaniami.

Pana firma przeżyła już kilka okresów recesji na rynku. Jaka jest Pana strategia na trudne czasy?

Dwa fakty sprawiają, że SAS jest odporny na recesje: jesteśmy własnością prywatną i nie mamy zadłużenia. To pozwala SAS-owi przeznaczyć większy kapitał na prowadzenie badań i rozwoju. Odwdzięczamy się klientom w formie innowacyjnych, nowych produktów, jest to przeciwieństwo spełniania oczekiwań udziałowców. Niezależność umożliwia SAS-owi skoncentrowanie się na dostarczaniu rozwiązań klasy światowej z długoterminowym spojrzeniem na sukces, jesteśmy partnerami naszych klientów.

Jaka była najlepsza decyzja biznesowa w SAS Institute, a co uważa Pan za największy błąd?

Zdecydowaliśmy na wczesnym etapie, że jeśli będziemy traktować ludzi jako wyjątkowy zasób firmy, to będą się wyróżniać. Robimy wszystko, aby ułatwić ludziom dobre wykonywanie ich pracy. SAS, z kolei, korzysta z tego, że ma wyjątkowo niską rotację pracowników. Klienci korzystają z długo zdobywanej wiedzy i relacji, które są rezultatem posiadania przez nas doświadczonej i stabilnej siły roboczej.

Prawdopodobnie największym błędem, który popełniliśmy, było wejście w biznes związany z grami komputerowymi. Nauczyłem się z tego, że należy się upewnić, iż istnieje rynek dla danego produktu, zanim się go wprowadzi. SAS jako firma już zawsze od tej pory wykorzystywał tę lekcję.