Solidna architektura banku

Rozmowa z Adamem Grzebieluchem, wiceprezesem zarządu Banku Ochrony Środowiska.



Przebudowa architektury korporacyjnej, kompleksowe zmiany w konstrukcji departamentu IT są w każdej dużej organizacji poważnym wyzwaniem. Jednak zdecydowali się Państwo na takie przedsięwzięcie. Dlaczego?

Podstawowym celem było zwiększenie efektywności biznesu. Ogromne znaczenie na coraz bardziej konkurencyjnym rynku ma możliwie najwyższa jakość świadczonych usług - zarówno na zewnątrz, wobec klientów firmy, jak i wewnątrz organizacji. Tu istotne jest sprawne funkcjonowanie departamentów wsparcia, w tym obszaru IT. Dlatego ponad trzy lata temu zdecydowaliśmy, że jednym z priorytetowych zadań będzie opracowanie i wdrożenie zintegrowanej architektury. Musieliśmy określić, w jaki sposób nadać informatyce spójność z firmą i biznesem, zgrać ją z celami i strategią organizacji.

Zobacz również:

  • MC cyfryzacji


Dzisiaj ten projekt jest już rzeczywistością, czy wręcz oczywistością, na którą w codziennej pracy nie zwraca się specjalnej uwagi. Jest to konkretne narzędzie, które pozwala pozycjonować organizację we właściwych ramach.

Jak wyglądała sytuacja IT w banku przed wprowadzeniem architektury korporacyjnej?

W 2008 r. zastaliśmy organizację, w której wyspowo działało sporo nowoczesnych rozwiązań IT. Funkcjonował departament informatyki, ale poszczególne rozwiązania powstawały także w innych działach. Był to nieład trudny do kontrolowania, nie mogliśmy uzyskać wspólnego mianownika dla aplikacji, nie wiedzieliśmy, które się powtarzają, jak mają się do zmian planowanych w przyszłości w różnych działach. Trzeba było to uporządkować.

Kolejnym wyzwaniem był centralny system bankowy. Jego wdrożenie prowadzone przez kilka poprzednich lat nie zostało bowiem sfinalizowane.

Od czego zaczęło się wprowadzanie architektury korporacyjnej? W jaki sposób to działanie wpisywało się w biznesową strategię organizacji?

Podjęliśmy decyzję: trzeba powołać do życia system, którego zadaniem będzie kompleksowe spojrzenie na bank i jego strategię. Konieczne było określenie, na co chcemy położyć nacisk, co robić w obszarze detalicznym i korporacyjnym, jakie mamy wyzwania w obszarze ryzyka i w pozostałych dziedzinach. Równolegle zinwentaryzowaliśmy wszystkie aplikacje funkcjonujące w banku. Stworzyliśmy dwie podstawowe mapy: aplikacji i uzupełniającą mapę interfejsów.

Okazało się, że wiele aplikacji było nadmiarowych, nieprzydatnych z punktu widzenia realizacji strategii banku. Z drugiej strony, nie mieliśmy narzędzi do realizacji niektórych zadań. Ponieważ wszystko było ze sobą powiązane, zależne, więc nie można było po prostu wypiąć z systemu nadmiarowych rozwiązań. Pokazuje to ogrom wyzwań, jaki stał przed nami. Żeby się z nimi uporać, stworzyliśmy zupełnie nową strategię IT. Zarząd ustalił pryncypia, udało nam się uzyskać jednomyślność, bez której trudno byłoby taki projekt wprowadzić. Następnie w ramach powołanego do życia "Zintegrowanego Systemu Informatycznego" uruchomiliśmy prace związane z porządkowaniem architektury, W połowie 2009 r. rozpoczęliśmy m.in. realizację wypracowanej rekomendacji, a mianowicie przejście z systemu def 2000 na nowy def 3000.

Od połowy czerwca br. pracujemy już w nowym, centralnym systemie bankowym. Warto podkreślić, że wdrożenie systemu zrealizowaliśmy zgodnie z przyjętym harmonogramem i budżetem.