Coaching dla liderów

CEO od dawna korzystają z usług coachów biznesowych, aby stać się lepszymi przywódcami. Teraz profesjonaliści IT zaczynają powielać ten model.

Dyrektor IT, Karriem Shakoor zauważył, że najlepsi sportowcy korzystają z usług osobistych trenerów. Zaczął się zastanawiać, czy powinien zatrudnić trenera aby wygrać swoją profesjonalną grę? Jego własny szef poparł pomysł, a rekonesans pokazał, że wielu CEO zatrudnia coachów. Shakoor, który pracuje w IT od 1991 roku, zatrudnił coacha, aby pomógł mu rozwinąć umiejętności przywódcze.

"Czułem, że aby naprawdę ocenić moje słabe i mocne strony, powinienem pracować z coachem, który mógł obserwować mnie z dystansu, dać mi informację zwrotną i pomóc zwiększyć moją wydajność" - mówi Shakoor, który jako dyrektor współdzielonych usług IT w Blue Cross Blue Shield w Michigan, zarządza ośmioma menedżerami i ponad 300 pełnoetatowymi pracownikami.

Shakoor zaczął spotykać się z coachem Johnem Baldonim w 2009 roku, spotkania w cztery oczy uzupełniali rozmowami telefonicznymi. Jego zdaniem coach różni się od mentora czy szefa. "To osoba, która rozumie moje mocne i słabe strony oraz to jak przekładają się na mój styl jako lidera".

Początkowo celem dla Shakoora było polepszenie jego stylu i działania jako przywódcy. Mimo, że sześciomiesięczna ocena (oparta o opinię menedżerów w jego organizacji) pokazała, iż poczynił postępy w tych obszarach, Shakoor nadal spotyka się z Baldonim co miesiąc, ponieważ chce w przyszłości osiągnąć wyższą pozycję w organizacji.

Shakoor nie może wskazać na żadną konkretną sytuację w pracy, w której coaching pomógł mu osiągnąć dobry wynik. Praca z trenerem to raczej poprawianie umiejętności oceniania i radzenia sobie z różnymi wyzwaniami menedżerskimi. "Jako dyrektor w bardzo szybko zmieniającej się, wymagającej dziedzinie, postrzegam siebie jako sportowca, a posiadanie trenera, który pomaga mi pozostawać w najwyższej formie, jest wielką korzyścią" - mówi.

Czy coach może zrobić to samo dla Ciebie?

Na ogół, profesjonaliści IT nie angażują trenerów tak często jak menedżerowie w innych branżach - twierdzą trenerzy, CIO i inni liderzy korporacyjni. Jednak to się zmienia, w miarę jak dyrektorzy IT - i ich firmy - zaczynają widzieć, że IT może zyskać dzięki coachingowi tak samo dużo jak inne działy w organizacji. Liderzy IT mogą nawet zrobić bardziej spektakularne postępy, zwłaszcza ci, którzy mają lepsze zaplecze wiedzy technologicznej niż menedżerskiej.

Dobra wiadomość: ponieważ rośnie popyt na usługi coachów dla CIO, trenerzy zyskują doświadczenie w pracy z przedstawicielami działów IT i ich praca staje się coraz cenniejsza dla CIO.

Kto i kiedy pracuje z coachem

Niektórzy otrzymują coaching jako część wynagrodzenia, staje się to standardem w USA dla wszystkich liderów na pewnych poziomach organizacji. Inni mają przydzielone programy coachingu na wyjątkowych zasadach, gdy są przygotowywani do awansu lub mają problem z określonymi obszarami działania. Niektórzy decydują samodzielnie zatrudnić coacha, traktując to jako inwestycję w karierę.

Dyrektor IT, Caren Shiozaki pracowała z dwoma coachami w historii swojej kariery. Gdy była CIO w firmie z branży medialnej, program pracy z trenerem stanowił część wynagrodzenia wszystkich dyrektorów, miało to pomóc im w osiągnięciu lepszych wyników.

Przez półtora roku spotykała się ze swoim coachem raz w miesiącu na godzinę lub dwie, zwykle były to rozmowy telefoniczne. Mogła też dzwonić do swojego trenera, gdy chciała popracować nad konkretnymi problemami, które się pojawiły. Spotkania nie były ustrukturyzowane, mogła mówić o wszystkich wyzwaniach, które się przed nią pojawiały.

"Były inicjatywy odgórne, za implementację których byłam odpowiedzialna. To miało wielkie znaczenie dla licznych interesariuszy, którzy - co zrozumiałe - reagowali bardzo emocjonalnie. Byłam w stanie lepiej brać pod uwagę ich perspektywę i pomogło mi to rozwinąć lepsze podejście do zarządzania zmianą. Coach pomógł mi poprawić moja inteligencję emocjonalną" - wspomina Shiozaki.

Shiozaki pracowała po raz drugi z coachem, gdy została CIO w Thornburg Mortgage (TMST). Wynajęła - i płaciła z własnej kieszeni - trenera, aby pomógł jej skoncentrować się i utrzymać zespół gdy firma przechodziła bardzo trudny okres w czasie kryzysu gospodarczego w 2008 roku.

"Już samo rozpoczęcie pracy na stanowisku CIO jest wyzwaniem, w każdej sytuacji, a co dopiero gdy dodamy do tego całkiem spore prawdopodobieństwo bankructwa firmy podczas zawirowań finansowych" - mówi Shiozaki. Szukała trenera, który mógłby jej pomóc mocno stąpać po ziemi i być "silnym liderem, którego potrzebuje firma".

Shiozaki kontaktowała się ze swoim drugim coachem dwa razy w miesiącu przez półtora roku. Miał on bardziej ustrukturyzowane podejście niż jego poprzednik, dawał jej konkretne zadania do wykonania w określonych terminach. Na przykład stworzyli wspólnie plan w jaki sposób pomóc bezpośredniemu podwładnemu Shiozaki, który miał trudne relacje z kolegą.

Różni trenerzy, różne style

Różnorodne doświadczenia Shiozaki z różnymi trenerami to raczej reguła, a nie wyjątek. Trenerzy i ich klienci twierdzą, że wybór coacha zależy od potrzeb menedżera, polityki firmy, stylu coacha i innych czynników.

Baldoni mówi, że pracuje z modelem, który wychodzi od oceny do planu działania i ewaluacji. W ramach oceny pyta klientów o ich aktualne działanie i o to, co chcą zmienić. Używa narzędzi oceny i testów, aby poznać styl przywództwa i cechy osobowości. Na ile to możliwe, prowadzi także rozmowy z interesariuszami: kolegami, podwładnymi i przełożonymi danej osoby.

On i jego klienci wybierają później dwa obszary nad którymi pracują - najczęściej są to umiejętności komunikacyjne, umiejętność wywierania wpływu, pozycja lidera i umiejętność delegowania obowiązków.

Proces wymaga wielu rozmów, Baldoni zadaje też prace domowe - od czytania po pracę nad zmianami zachowania. Może, np. mieć klienta, który próbuje poprawić swoje umiejętności komunikacyjne, pozwalając innym wyrażać swoją opinię.

Jak większość coachów, Baldoni pracuje ze swoimi klientami w określonych ramach czasowych (często jest to pół roku lub rok), sprawdzając jakie postępy poczynili w tym okresie. "Coaching to wspomagana forma samopoznania. Można zyskać dzięki niemu tyle, ile się weń zainwestuje wysiłku. Polega na pomaganiu sobie w staniu się skuteczniejszym liderem i menedżerem" - uważa Baldoni.

Miękkie umiejetności, twarde rezultaty

Mary Jo Greil, prezes firmy coachingowej The Carson Greil Group, zauważa, że niektóre cele ustalane w procesie coachingu mogą wydawać się ezoteryczne, ale postępy są raczej wymierne.

Greil w swojej metodzie zaczyna od ustalenia stanu aktualnego, a później jej klienci oceniają w jaki sposób radzą sobie z wyznaczonymi celami.

Gdy Vickie Smith zaczęła pracować z Greil 8 lat temu, jej celem było zaprowadzenie organizacji IT na czoło organizacji - firmy z branży chemicznej, przez uświadomienie, że dział jest bardzo potrzebny dla rozwoju całego biznesu.

"Przedtem IT było postrzegane jako dział wsparcia, tylny rząd, a ja chciałam upewnić się, że daję firmie wszystko, co mogę" - mówi Smith, która była w tym czasie dyrektorem IT, ale chciała aby firma podniosła jej pozycję do rangi CIO.

Smith i Greil stworzyły plan osiągnięcia tego celu, Smith skoncentrowała się na zdobyciu zaufania dla swojej wizji technologicznej w ramach działu i organizacji. Stworzyły agendy dla swoich spotkań, a Smith pracowała też samodzielnie, np. czytając odpowiednie podręczniki. Smith wierzy, że inwestycja w coaching zwróciła się jej i jej działowi.

"Widać rezultaty - na bazie wszystkich relacji, które ma się w organizacji, z osobami równorzędnymi, przełożonymi, podwładnymi, można stwierdzić, jakie się osiągnęło wyniki i czy dostarcza się usług wyższej jakości, i czy oni umiejscawiają IT na szczycie organizacji - to jest policzalne" - podkreśla Smith.

5 wskazówek dla udanych relacji z executive coachem

• To nagroda, a nie kara. "Kiedyś coaching był postrzegany jako lekarstwo" - mówi executive coach John Baldoni. "Jednak ponieważ coraz więcej CEO chwali się swoimi spotkaniami z coachem, jest to postrzegane jako wyróżnienie. Jest to też narzędzie rozwoju, więc nawet jeśli pojawia się problem, nie oznacza to wcale, że ktoś źle sobie radzi, oznacza to, że inni uważają, iż mógłby osiągać lepsze wyniki, gdyby ten problem rozwiązał".

• Wszystko obraca się wokół relacji klient/coach. Trenerzy mówią, że potrzebna jest chemia, aby relacja działała. Klient musi ufać coachowi i jego doświadczeniu, aby móc komfortowo mówić o swoich problemach.

• Nie jest to magiczne lekarstwo na wszystkie bolączki. Klienci powinni zidentyfikować obszary, które chcą poprawić, ale także zdawać sobie sprawę z ograniczeń coachingu - uważa Larry Bonfante, coach, autor "Lessons in IT Transformation: Technology Expert to Business Leader". "Pracowałem z klientami, którzy chcieli abym machnął czarodziejską różdżką lub posypał ich magicznym pyłem, ale to nie działa w ten sposób. Polega to raczej na stopniowej poprawie efektywności" - twierdzi.

• To układ biznesowy. Trenerzy na ogół przygotowują kontrakty, w których ustalają koszty, częstotliwość spotkań i cele. Na ogół też podają szczegóły swojej metody, tego w jaki sposób będą mierzyli rezultaty. Ważne jest, aby klienci i trenerzy zgodzili się na warunki, mieli podobne wymagania i oczekiwania.

• Zmiana wymaga dobrej woli klienta. Jedyny sposób, aby coaching zakończył się sukcesem, to dobra wola klienta, otwarty umysł, pokora i chęć zaakceptowania rad. To to bywa trudne.