Przenoszenie Europy do Polski

Wojciech Południewski, zdobywca wyróżnienia w Konkursie CIO Roku 2011, może na mapie kariery odznaczyć swój ośmiotysięcznik. Ukończył projekt budowy w Gdańsku centrum usług IT dla całej międzynarodowej grupy Hempel. Potrafił nie tylko przekonać zarząd do lokalizacji, ale zbudował też grupę specjalistów o wysokich kwalifikacjach.

Hempel to międzynarodowa organizacja o duńskich korzeniach, lider w produkcji farb antykorozyjnych dla przemysłu morskiego i lądowego. Ostatnie lata firmy upłynęły pod znakiem przenoszenia wielu kompetencji do Polski. W 2010 roku pod Poznaniem powstała najnowsza i najnowocześniejsza fabryka Grupy, w Gdańsku zlokalizowane jest centrum finansowo-księgowe oraz serce IT firmy Hempel.

Kierunek - korporacja

Wojciech Południewski całe życie zawodowe związał z Gdańskiem, tu kończył studia i zaczynał pierwszą pracę. Karierę zawodową rozpoczął formalnie w 1995 roku, jeszcze na studiach, jako software developer w Okręgowym Przedsiębiorstwie Geodezyjno-Kartograficznym. Później było stanowisko IT Managera we włoskiej firmie LAS Polska (producent mebli biurowych), gdzie dane mu było nadzorować budowę systemów teleinformatycznych w nowopowstałym zakładzie produkcyjnym pod Gdańskiem. - To był mój pierwszy kontakt z międzynarodową firmą. Pomyślałem wówczas sobie, że jeśli kiedykolwiek będę szukał nowego wyzwania, będzie ono realizowane właśnie w firmie międzynarodowej, ponieważ praca w takiej strukturze umożliwia kontakty z ludźmi z różnych kultur i to jest interesujące. To nie tylko różnice w podejściu do codziennych spraw, ale też kultura zarządzania - mówi Wojciech Południewski. W 2000 roku nadarza się właśnie taka okazja. Od tej daty rozpoczyna się ścieżka zawodowa Wojciecha Południewskiego w handlowym oddziale Hempel w Polsce. Przez pierwszych 7 lat Wojciech Południewski pracował jako IT Manager na Polskę, Rosję, Ukrainę i kraje nadbałtyckie, później przez dwa lata był Group IT Centre Managerem, by od 2010 roku objąć stanowisko IT Operations Manager Europe.

Zobacz również:

  • Digital zamiast CIO


Polska to dobry kraj

Strategia grupy zakładała centralizację funkcji IT. Rozwiązań było kilka. Ponieważ wcześniej organizacja korzystała z duńskiego outsourcera, jednym z pomysłów była kontynuacja wykorzystania outsourcera skandynawskiego. Inne, dość ryzykowne dla firmy rozwiązanie wiązało się z outsourcingiem wsparcia IT do Indii. Wojciech Południewski rozpoczął starania o ten projekt będąc przekonanym, że Polska podoła zadaniu i jest idealnym miejscem na realizację tego zadania. - Nigdy nie przedstawiałem jako głównych korzyści z projektu oszczędności. Nie można tego oczywiście zaniedbać, natomiast nie korzystałem z argumentu , że lokalizacja w Polska będzie lepsza, bo dużo tańsza niż w Europie Zachodniej. Starając się o projekt tłumaczyłem, że w Polsce jesteśmy w stanie dostarczyć wyższą jakość oraz większe zaangażowanie przy trochę niższych kosztach. Polscy specjaliści nie są dużo tańsi, natomiast naszą główną przewagą jest jakość, elastyczność i zaangażowanie. Plusem jest też to, że Polska jest w kręgu kultury zachodniej, a to dla Duńczyków miało duże znaczenie - mówi Wojciech Południewski. Argumentem polskiego szefa IT było też to, że Polska stanowi pomost między europejskim Wschodem a Zachodem. Dostrzegła to także centrala, zlecając polskim specjalistom operacje na wschód od Bugu.

"Jesteśmy na tyle elastyczni, że doskonale odnajdujemy się w kulturze zachodniej, potrafimy zaadoptować się do skandynawskich standardów zarządzania, a jednocześnie, jeśli trzeba, potrafimy zrobić coś na Wschodzie i tam się sprawdzamy" - dodaje.

Wojciech Południewski zdawał sobie sprawę, że realizowanie projektu w Polsce będzie wiązało się jednak z wieloma ryzykami. Podstawowym był czynnik ludzki - znalezienie odpowiednio wyspecjalizowanych pracowników. "Musiałem wykazać, że Polska jest takim miejscem, gdzie znajdziemy odpowiednich ludzi, którzy zapewnią wsparcie na profesjonalnym poziomie dla firmy, która działa globalnie, była przyzwyczajona do zachodnich standardów pracy, a usługi informatyczne były świadczone do tej pory w Danii. Z mojej strony i sponsora projektu było dużo wątpliwości, czy Polska jest właściwym miejscem i czy znajdziemy ludzi mogących realizować usługi określonej jakości w globalnym środowisku, gdzie różnice kulturowe są znaczne. Osobiście wierzyłem w zespół, który zatrudniam, natomiast zastanawiałem się, czy jestem w stanie przekonać decydentów" - opowiada Wojciech Południewski. Udało się, koncepcja gdańskiego managera IT znalazła zrozumienie. O sukcesie zdecydowała między innymi pozytywna opinie o polskich specjalistach, wystawione przez międzynarodowe agencje headhunterskie.

Oryginalny In-sourcing

Projekt zakładał utworzenie ServiceDesku dla europejskich użytkowników (1 i 2 poziom wsparcia), zbudowanie zespołu administratorów odpowiedzialnych za infrastrukturę serwerową Grupy Hempel (ponad 300 serwerów zlokalizowanych w zewnętrznym centrum przetwarzania danych w Danii) i zespołu developerów (Group Business Application Development ).

To, co wydawało się najbardziej istotne, to przejęcie kompetencji od dotychczasowego outsoucera, co wymagało starannego planowania i sporo wysiłku. "W mojej ocenie ten projekt należy zaklasyfikować do kategorii in-sourcingu na dużą skalę. Przejmujemy wsparcie użytkowników i administrację platformy serwerowej, przy równoczesnym pozostawieniu serwerów w profesjonalnym centrum przetwarzania danych u outsourcera. To na pewno nie jest typowe podejście do zagadnienia" - wyjaśnia Wojciech Południewski.

Konieczność zapewnienia ciągłości wsparcia procesów biznesowych podczas tak dużej operacji było dużym wyzwaniem. Dodatkową trudnością był opór lokalnych organizacji IT przed zmianą.,Mimo tych przeciwności projekt udało się wdrożyć.

W skali makro koszty operacyjne IT zmniejszyły się o ponad 20% w ciągu roku przy jednoczesnym zwiększeniu zakresu usług (np. wsparcie 24/7). Długoterminowym celem było też przygotowanie funkcji IT do celów wytyczonych w nowej strategii firmy, czyli do wzrostu udziału w rynku poprzez przejęcia.

Ujednolicono i usprawniono również standardy obsługi wewnętrznego klienta w zakresie IT. "Jako system komunikacyjny wykorzystujemy platformę opartą o Microsoft Lync w najpełniejszej możliwej wersji - zintegrowaną z serwerem pocztowym Exchange i całkowicie zastępującą tradycyjną telefonię. Możliwości komunikacyjne platformy znacząco przyczyniły się do powodzenia projektu" - mówi Wojciech Południewski. -Projekt jest pełnym sukcesem. Na jego podstawie realizowany jest obecnie analogiczny projekt w Azji. Odbywa się centralizacja Service Desku w Chinach, który będzie wspierał azjatyckich użytkowników. Docelowo centra wsparcia z Polski i Chin będą działały w modelu follow the sun. Projekt w Chinach jest koordynowany przez zespół Wojciecha Południewskiego.

Umiejętność zmiany

Do pozytywnych efektów wdrożenia projektu Wojciech Południewski zalicza również umiejętność przeprowadzenia zmian zatrudnienia . "Uzyskałem zgodę, aby zbudować nową organizacjęw Polsce, a to oznaczało, zwolnienia gdzie indziej. Niektórzy ludzie, których musiałem pożegnać, to moi koledzy, z którymi pracowałem na równoległych stanowiskach.

Zapamiętam na zawsze reorganizację w Niemczech, gdzie musiałem zwolnić pracownika, który dla firmy przepracował 30 lat. Nie potrafiłem dla niego znaleźć miejsca w nowej strukturze, przekwalifikowanie go byłoby bardzo trudne. Udało mi się znaleźć dla niego miejsce u naszego partnera biznesowego. Razem z moim pracownikiem było więcej zwalnianych osób. W Niemczech zwolnienia grupowe muszą być zakomunikowane całemu zespołowi podczas oficjalnego zebrania.. Mój pracownik był jedynym z grupy zwolnionych, który wówczas przyszedł na to spotkanie i stał obok mnie. To było dla mnie niezwykle ważne" - wspomina Wojciech Południewski.

Delegowanie i zaufanie

Kierując międzynarodową strukturą IT Wojciech Południewski wypracował sobie indywidualny styl zarządzania, oparty przede wszystkim na umiejętnym delegowaniu uprawnień i zaufaniu. Bazując na doświadczeniach z ludźmi, którzy pomagali mu stawiać kolejne kroki na ścieżce kariery, otwarcie podchodzi do kwestii zarządzania zespołem. - Przede wszystkim budowanie zaufania. Nie jestem menedżerem, który kontroluje wszystko do najdrobniejszych szczegółów. W moim rozumieniu bycie sprawnym menedżerem wiąże się z zaufaniem. Jeśli chce się dokonać czegoś znaczącego, nie można koncentrować się na wszystkim, tylko na rzeczach ważnych i długofalowych i umiejętnie dobrać zespół, któremu będzie można przekazać te mniejsze zadania" - mówi. - "Moi dotychczasowi szefowie zawsze bardzo chętnie inwestowali w moją wiedzę i to samo robię z moim zespołem. Mam nadzieję, że widać to, szczególnie przy kreowaniu następcy. Ja też buduję takich następców, z pełną świadomością, że w pewnym momencie ktoś może uznać, że nie jestem potrzebny, skoro mój podwładny może przejąć obowiązki i wykonywać je prawie tak samo jak ja. Tego nie można się bać.

Wielu menedżerów ma z tym kłopot, ale ja jestem pewny swojej wartości. Wiem że to również świadczy o klasie menedżera, jeśli potrafi zbudować zespół i zostawić po sobie kompetentnego następcę".