Jest to wniosek z wieloletniego projektu badawczego, prowadzonego przez Terasę Amabile i Stevena Kramera z McKinsey’a, który autorzy opisali w książce "The Progress Principle".

Nawet małe kroki do przodu, małe zwycięstwa, mają pozytywny wpływ na to, co można nazwać "wewnętrznym życiem zawodowym": nieustający przepływ emocji, czynników motywujących i spostrzeżeń, który tworzy reakcje danej osoby na wydarzenia zachodzące w ciągu dnia pracy. Poza wpływem na dobre samopoczucie pracowników, wewnętrzne życie zawodowe ma wpływ na zyski firmy. Ludzie stają się bardziej kreatywni, produktywni, zaangażowani, koleżeńscy w swojej pracy, jeśli to życie ma pozytywny wymiar. Ale to nie postępy w pracy są najważniejsze. Podstawą jest, aby praca miała znaczenie, dla ludzi, którzy ją wykonują.

Zobacz również:

• Jak zatrzymać najlepszych?
• Mistrzowie sztuki motywacji

Tymczasem menedżerowie na wszystkich szczeblach, rutynowo i nieświadomie podkopują znaczenie pracy swoich bezpośrednich podwładnych poprzez swoje codzienne słowa i działania. Są to działania takie jak umniejszanie wartości czy pomysłów podwładnych, zabijanie poczucia własności przez przenoszenie ludzi do innego projektu zanim praca jest zakończona, zmienianie celów tak często, że ludzie przestają mieć nadzieję, iż wynik ich pracy kiedykolwiek ujrzy światło dzienne czy zaniedbywanie bieżącego informowania pracowników o zmianie priorytetów czy klientów - wymieniają eksperci McKinsey’a.

A jaka jest rola ścisłego zarządu firmy? To liderzy organizacji narzucają kulturę firmy - mogą przekazać pracownikom poczucie sensu i celowości tego, co robią, a ich najdrobniejsze działania czy wypowiedzi mają na to wpływ.

Pułapki

Badanie zostało przeprowadzone wśród niemal 700 menedżerów różnych szczebli z firm z różnych branż na całym świecie. Uczestnicy mieli wskazać stopień ważności 5 czynników motywujących pracowników: zachęty, rozpoznanie, jasne cele, wsparcie interpersonalne, postępy w pracy. Jedynie 8% top menedżerów uznało postępy za najsilniejszy czynnik motywujący, a w całej grupie - 20%. Wynika z tego, że menedżerowie nie doceniają roli dostrzegania postępów w pracy jako czynnika nadającego tej pracy sens i znaczenie. Autorzy opracowania prześledzili także dzienniki prowadzone dla tego celu przez top menedżerów z niemal 900 firm i na tej podstawie stworzyli obraz najczęściej popełnianych błędów. Okazało się, że można wyróżnić cztery pułapki, które czyhają na top menedżerów.

Pułapka nr 1: niedostrzegalna przeciętność

Prawdopodobnie wszystkie firmy aspirują w kierunku wielkości, mają wyśrubowane cele i ambitną korporacyjną misję zapisaną w swoich dokumentach. Ale czy przypadkiem top menedżerowie nie sygnalizują czegoś wręcz odwrotnego w swoich słowach i działaniach?

Autorzy opracowania przytaczają przykład firmy, którą roboczo nazwali Karpenter, która niegdyś miała dobrą pozycję na rynku nowatorskich produktów konsumenckich, a później w ciągu trzech lat przechodziła degradację, przestała przynosić zyski i została kupiona przez mniejszego rywala.

Jaki błąd popełnili menedżerowie firmy? Istniała wizja, w teorii każdy zespół miał działać autonomicznie, zarządzając swoją częścią zasobów firmy i wspierając nowe innowacyjne produkty. W ciągu roku analitycy McKinseya zbierali dane od zespołów Karpentera i zauważyli, że roczny raport był zdominowany przez słowo innowacja. Jednak w praktyce, top menedżerowie byli skoncentrowani na oszczędnościach do tego stopnia, że wciąż negowali autonomię działów, narzucali cele związane z redukcją kosztów, które stawały się priorytetowe, a w rezultacie - niszczyli innowacyjne nowe produkty. Była to niezamierzona hipokryzja w działaniu. Firma przestała być innowacyjna, stała się zwykłym naśladowcą innych rynkowych pomysłów, przez co straciła swoje udziały w rynku.

Pracownicy przestali czuć, że ich praca jest ważna, wykonywali przeciętną pracę w przeciętnej firmie, chociaż dawniej byli z niej bardzo dumni. Wielu wykazywało całkowity brak zaangażowania, a część najlepszych odeszła. Karpenter nie jest jedyną firmą, która wpadła w pułapkę przeciętności. W swoich badaniach analitycy McKinsey’a znaleźli kilka innych podobnych przykładów.

Pułapka nr 2: Strategiczne zaburzenie związane z deficytem uwagi

Doświadczony lider nieustannie monitoruje otoczenie zewnętrzne i szuka wskazówek przy podejmowaniu decyzji o następnym strategicznym ruchu. Co planuje konkurencja? Czy pojawił się nowy gracz? Co dzieje się w globalnej gospodarce i jakie mogą być implikacje dla finansowania przyszłych priorytetów rynkowych? Gdzie powinna znaleźć się jego firma w przyszłości? To wszystko jest bardzo dobre. W teorii.

W praktyce zbyt wielu top menedżerów podejmuje i porzuca inicjatywy tak często, że wydają się przejawiać attention deficit disorder (ADD) - czyli zaburzenie związane z deficytem uwagi w kwestiach związanych ze strategią i taktyką. Nie planują wystarczająco dużo czasu na sprawdzenie, czy inicjatywy działają, a przy wprowadzaniu strategicznych zmian ich komunikaty dla pracowników są niewystarczająco konkretne.

W firmie Karpenter, strategiczne ADD wydawało się wypływać z rozproszenia uwagi liderów, być może wzmaganego przez to, że CEO chciał nadążać za najnowszymi trendami w zarządzaniu. Problem był widoczny w procesie podejmowania decyzji na poziomie linii produktowych i rozciągał się w górę, na całą strategię korporacyjną. Jeśli ktoś na chwilę się odwrócił, mógł przegapić następną zmianę strategiczną.

W innej firmie, analizowanej przez McKinseya, ADD przejawiało się w wewnętrznych walkach grupy top menedżerów. Dyrektorzy korporacji spędzali wiele miesięcy próbując stworzyć strategię rynkową. W tym czasie różni wiceprezesi pchali strategię w różnych kierunkach, czyniąc każdego lidera niezdolnym do wskazania ludziom jakiegoś konkretnego kierunku. Jeśli top menedżerowie nie działają wspólnie i nie wiedzą, w jakim kierunku powinna zmierzać organizacja, bardzo trudne jest utrzymanie przez zespoły silnego poczucia posiadania celu.

Trend nr 3: Brak koordynacji

Wielu prezesów, którzy uważają, że wszystko idzie gładko w codziennej pracy ich organizacji, nie zdaje sobie sprawy, że tak naprawdę zarządzają chaosem. Niektórzy wprowadzają bałagan poprzez swoje działanie, inni przez jego brak czy nieudolność. W Karpenter top menedżerowie stworzyli zbyt skomplikowaną matrycę struktur raportowania i mieli nieustające problemy z funkcjami wspomagania (np. zakupów i sprzedaży), odpowiedzialnymi za koordynację działań, wykazywali też chroniczny brak decyzji, wprowadzali mnóstwo zmian ad-hoc.

W innej firmie, z branży technologicznej, wysiłki poszczególnych zespołów, które chciały odnotowywać postępy w swoich projektach, były konsekwentnie tamowane przez sygnały z działu marketingu, które kłóciły się z informacjami z działu R&D i innych kluczowych funkcji.

Gdy brakuje koordynacji i wsparcia w organizacji, ludzie przestają wierzyć, że są w stanie dostarczyć produkt dobrej jakości. To sprawia, że zanika poczucie celowości działań.

Pułapka nr 4: bezprawnie artykułowane “wielkie, odważne cele"

Guru zarządzania, Jim Collins i Jerry Porras zachęcają organizacje do rozwijania "big, hairy, audacious goal", czyli BHAG (wymawiane bee-hag) - odważnych strategicznych oświadczeń, które bardzo silnie odwołują się do emocji. BHAGi pomagają dawać poczucie sensu pracy poprzez artykułowanie celów organizacji w sposób, który przemawia do sfery emocji i wartości (przykładem może być misja Google: "organizować światowe informacje i uczynić je powszechnie dostępnymi i użytecznymi").

W niektórych firmach, jednak, tego rodzaju oświadczenia są napuszone, słabo odnoszą się do rzeczywistości lub nie mają znaczenia dla ludzi na szeregowych stanowiskach. Mogą być tak ekstremalne, że wydają się nieosiągalne i tak powierzchowne, że wydają się puste. W rezultacie otrzymujemy znaczeniową próżnię.

W jednej z firm analizowanych przez ekspertów McKinsey’a wystąpił taki problem. Była to firma z branży chemicznej, wyznaczyła BHAG, który polegał na tym, że wszystkie projekty musiały być innowacyjnymi przebojami, które miały przynosić co najmniej 100 mln USD przychodów rocznie, w ciągu pięciu lat od rozpoczęcia projektu. Ten cel nie nadawał pracy sensu, ponieważ miał bardzo niewiele wspólnego z codziennymi działaniami ludzi w organizacji. Nie uwzględniał kamieni milowych wiodących do celu, nie dawał pola do eksperymentowania i wyników, które należało uzyskać na poszczególnych etapach, a co gorsza - nie łączył się z żadnymi wartościami bliskimi pracownikom. Większość z nich pragnęła dać jakąś wartość swoim klientom, a agresywny cel uzyskania przychodów mówił im jedynie o wartości dla organizacji, a nie dla klientów. Był to cel źle wyartykułowany, który wpływał na niszczenie poczucia sensu pracy pracowników.

Na podstawie: McKinsey, “How leaders kill meaning at work"