Sprawdzony program szkoleń

Dobry menedżer dba o rozwój zawodowy pracowników, pokazuje im możliwe ścieżki kariery. Jak przeprowadzić program szkoleniowy w dużym zespole, nie naruszając codziennej organizacji pracy? CIO opowiadają o swoich doświadczeniach z podnoszeniem kwalifikacji pracowników.

Brett Coryell, zastępca CIO, Emory University

Właśnie kończymy dwuletni proces redefinicji naszych stanowisk pracy i jesteśmy gotowi na analizę kolejnych struktur, które pomogą nam poszerzać kompetencje. Mamy do wyboru wiele programów szkoleniowych, część z nich znajduje się już w pilotażowej fazie. Jednym z najciekawszych jest scenariusz rotacji stanowisk. Na naszym uniwersytecie chcemy zainteresować nim 300 pracowników, zarówno niższego szczebla, jak i kadrę kierowniczą.

Program rotacyjny polega na tymczasowym obejmowaniu nowych stanowisk. Zwykli pracownicy mogą dzięki temu zdobyć doświadczenie i przekonać się, jak wygląda praca w innych obszarach organizacji. Menedżerowie zyskają zaś możliwość kierowania interdyscyplinarnymi zespołami ludzi i poznana technik zwiększania wydajności w poszczególnych działach firmy.

Zobacz również:

  • MC cyfryzacji
  • Konkurencja nie śpi


Aby nie utrudniać eksperymentu, planuję wdrożyć go początkowo w moim departamencie IT. Jednostka ta jest na tyle duża, że pracownicy będą mogli spróbować swoich sił na kilkudziesięciu różnych stanowiskach. Jednym z pierwszych problemów, które trzeba będzie rozwiązać, będą kwestie logistyczne i techniczne. Po pokonaniu przeszkód pojawią się możliwości dodania kolejnych materiałów szkoleniowych, podnoszących wartość całego przedsięwzięcia.



Stwórz bezpieczne środowisko dla chętnych


Julie Sokol, wiceprezes ds. IT, firma The Irvine

W ubiegłym roku stworzyliśmy specjalną tablicę, na której uwidoczniono wszystkie możliwe drogi awansu w IT. Każde ze stanowisk powiązane jest ze szczególnymi kompetencjami. Dzięki takiemu zestawieniu pracownicy mogą w łatwiejszy sposób wybrać kierunek własnego rozwoju. Przykładowo, informatyk zajmujący się komputerami biurkowymi w firmie może poszerzać wiedzę, by w przyszłości zajmować się analizą procesów biznesowych. Obecny analityk może zaś z czasem stać się częścią wewnętrznego zespołu audytorów.

Przez stworzone w ten sposób scenariusze przechodzi rocznie od trzech do pięciu osób. Model ten różni się od tradycyjnych zmian rotacyjnych, w których pracownik powraca w końcu na własne stanowisko. Tutaj, jeśli nowa rola spełni oczekiwania, będzie mógł w niej pozostać. Jeśli jednak po pewnym czasie okaże się, że pracownik nie odnajdzie się wśród powierzonych obowiązków, to będzie mógł wrócić na swoje (lub podobne) stanowisko. Jest to największa zaleta omawianej koncepcji - pracownik nie jest karany w żaden sposób za nie do końca trafny wybór.

Program ten nie jest przeznaczony dla kadry zarządzającej. Od pracowników wyższego szczebla oczekuje się, że sami określą kształt swojej dalszej kariery. W większości przypadków próby dostosowania programów przeznaczonych dla zwykłych pracowników do wymagań specyfiki pracy kadry zarządzającej mijałyby się z celem. Takie sytuacje należy traktować indywidualnie.

Dobrym sposobem na zwiększenie motywacji pracowników do pogłębiania wiedzy jest nagradzanie innowacji, będących efektem prac wieloosobowych zespołów. Ważne jest by w takich grupach znajdowali się pracownicy z różnych działów - wówczas specjaliści IT mogliby rozwijać się na wielu, często odległych od nowych technologii, polach.

Programy rotacyjne pozwalają przyjrzeć się wydajności pracy

Joel Schwalbe, wiceprezes i CIO, CNL Financial

Mocno wierzę w to, że programy rotacji stanowisk powinny wykroczyć poza działy IT. Biznes powinien dążyć do integracji, kooperacyjności i budowania pozytywnych relacji. Zaniechanie tych działań może w przyszłości przyczynić do zaprzepaszczenia wielu szans. Wszyscy moi podwładni uczestniczą w rocznym programie "uwrażliwienia biznesu", mającym na celu zwiększenie świadomości i odpowiedzialności pracowników odnośnie ich roli w całym przedsiębiorstwie.

Częścią eksperymentu jest zobligowanie specjalistów IT do zidentyfikowania i zaproponowania procesów lub rozwiązań mogących pozytywnie wpłynąć na rozwój firmy. Przykładowo, jedna z ważnych osób w firmie potrzebowała 90 minut dziennie by manualnie wygenerować i przestudiować raport. Podwładny zgłosił problem do zespołu IT i obecnie cały proces jest zautomatyzowany, a wygenerowany raport opatrzony jest wstępną analizą.

Uczestnicy takich programów rotacyjnych zyskują bezcenne doświadczenie. Niezliczone projekty, składające się z wielu pytań, rozwiązań, prawidłowych odpowiedzi zbliżają uczestników szkoleń i powodują, że całe przedsięwzięcie traktowane jest poważnie.

Czas trwania programów powinien trwać ok. miesiąca. W tym czasie można się wiele nauczyć, poznać swoje mocne i słabe strony. Miesiąc jest także optymalny pod względem zapewnienia bezproblemowego działania wewnętrznych struktur firmowych - obowiązki osób biorących udział w eksperymencie mogą być przez ten czas wykonywane przy pomocy innych pracowników.

Na podstawie: CIO.us