Biznes kupuje pomysł IT

Pomysły są jak sporty ekstremalne. Niektórzy uwielbiają dreszczyk towarzyszący skokowi na bungee, lubią wszystko co nowe, dziwne, niezwykłe, inni wolą podążać utartym szlakiem, wśród przetestowanych rozwiązań, w bezpiecznym otoczeniu. Dlatego ciekawym wyzwaniem staje się przekonanie innych do nowych idei. Aby być w tym skutecznym, trzeba te pomysły "uszyć na miarę". Co powstrzymuje CxO przed wysłuchaniem, "kupieniem" idei przedstawianych przez CIO? Przedstawiamy dialogi sceptyków z innowatorami.

Odważny pomysł może przyciągnąć czyjąś uwagę, a kogoś innego odstraszyć. Gdy Rajeev Batra, CIO w MTS przyniósł dziwny pomysł swojemu CEO, przykuło to uwagę tego ostatniego. Inne doświadczenie ma Ramkumar Mohan, CIO i CISO w Orbis Financial, którego szef jest nieugiętym zwolennikiem pragmatyzmu.

Są szefowie, którzy wierzą w instynkt, podejmują decyzje impulsywnie i są też tacy, którzy wolą analizować, polegają na twardych faktach i sprawdzonych rozwiązaniach.

Zobacz również:



Spytaliśmy trzech CEO i CFO z dużych firm z Indii, w jaki sposób przekonują się do nowych pomysłów działu IT.

Sceptyk:Vsevolod Rozanov, CEO, MTS

Lider zmian: Rajeev Batra, CIO, MTS


Decydujący czynnik Nieustannie podkreślał zdobywanie nowych klientów, tworzenie i rozwijanie nowych produktów oraz generowanie przychodów.

Gdy Rajeev przyszedł do mnie dwa lata temu z propozycją zbudowania centrum danych, byłem sceptyczny. Większość ludzi wybiera rozwiązania cloudowe i nie byłem specjalnie zainteresowany perspektywą wydania milionów na zbudowanie od zera centrum danych. Ale Rajeev powiedział mi, że to nie dla nas. Będziemy sprzedawać to naszym klientom.

Byłem zmieszany i zaskoczony. Rayeev potrafi przykuć uwagę. Prowadził w przeszłości duże projekty biz nesowe, ale ten pomysł był zdumiewający. Rajeev proponował, żebyśmy zbudowali własne centrum danych i oferowali usługi w modelu cloud computingu małym i średnim firmom. Na pierwszy rzut oka - dziwaczny pomysł. Po prostu zawsze w centrum naszej strategii znajdował się masowy rynek pre-paid, a on sugerował abyśmy otworzyli się na całkowicie nowy rynek i świadczyli nowe usługi.

Ale ponieważ doceniałem jego dotychczasowe sukcesy, postanowiłem dać mu szansę przedstawić tę sprawę. Oczywiście szefowie marketingu nie przyjęli tego dobrze. Mruczeli i próbowali zabić pomysł. Ale ja wiedziałem, że Rajeev ma plan i pozwoliłem mu działać. Nie rozczarował mnie. Jego plan nie kończył się na kreacji centrum danych. Mówił o przyciągnięciu nowych klientów, stworzeniu i rozwijaniu nowych produktów, generowaniu przychodów, a to muzyka dla uszu CEO.

Ale ponieważ była to świeża idea, padło wiele argumentów kontra. Rajeev wysłuchał ich. Odpowiedział na argumenty podniesione przez dział marketingu i produktów. Zamiast wdawać się w utarczki, udało się stworzyć pozytywną synergię biznesową. Nie chciał walczyć i zdobywać akceptacji, chciał zbudować partnerstwo i wprowadzić swój projekt. Oczywiście akceptacja nie przyszła z dnia na dzień. Przez cały rok pracowaliśmy nad planami, tworzyliśmy i odrzucaliśmy strategie, w końcu wszyscy wiedzieli i zgodzili się, że jest to zwycięski pomysł. I rzeczywiście tak było. Dzisiaj nasze cloudowe centrum danych urosło i stało się poważnym źródłem przychodów dla MTS. Nie było by to możliwe, gdyby Rajeev nie okazał tyle cierpliwości i nie dał takiego wsparcia działom marketingu i produktów, które wchodziły w nowy segment.

Lider zmian: Chella Namasivayam, CIO, iGATE Patni

Sceptyk: Sujit Sircar, CFO, iGATE Patni




Decydujący czynnik
Nie poszedł na łatwiznę, ponieważ wiedział, że będzie to miało niekorzystne skutki dla biznesu.

Pod koniec 2009 roku zdecydowaliśmy podjąć największy-ze-wszystkich-projektów: migrację ERP z jednej platformy na drugą. To był ciężki rok dla naszego CIO, który przez 12 miesięcy pracował nad tym, żeby przejście przebiegło gładko.

Trzy miesiące przed wprowadzeniem zmiany iGATE kupił Patni. Okazało się, że Patni pracowało na innej platformie ERP. Akwizycja i zmiany sprawiły, że plany Shivama zostały zrujnowane. Była to dla niego koszmarna sytuacja.

Miał trzy opcje: wprowadzić zmianę ERP i mieć dwa oddzielne systemy, zastopować migrację ERP i stracić inwestycję albo zintegrować oba systemy - była to najtrudniejsza opcja.

Pierwsza opcja była najłatwiejsza, i gdyby do mnie z nią przyszedł, prawdopodobnie bym ją zaakceptował. Ale on nie chciał pójść na łatwiznę, ponieważ wiedział, że będzie to miało negatywny wpływ na biznes.

Przez chwilę zastanawialiśmy się nad opcją utrzymywania dwóch oddzielnych systemów i budowania łączącej warstwy BI. Jednak Shivam zwracał uwagę na potencjalne zagrożenia. Co z ludźmi i procesami? Jeśli nie jesteśmy w stanie zintegrować ludzi i procesów, cała fuzja będzie porażką - twierdził.

Była to trudna decyzja dla biznesu i dla IT. Ale najtrudniejsza była dla Shivama, ponieważ musiał wyrzucić do kosza mnóstwo już wykonanej pracy. Wiedział co robi. Oparł decyzję na trzech prostych czynnikach: czynnik ryzyka, łatwość i adekwatność podejmowania decyzji i czas.

Jako CFO najbardziej zwracałem uwagę na ryzyko, na które narażaliśmy biznes. Ale Shivam nie zamiata problemów pod dywan. Czuje się współodpowiedzialny za biznes i nie boi się problemów. Zdecydowaliśmy zatrzymać migrację, stracić inwestycję i zbudować nowy system integrujący osobne platformy dwóch firm. Nie żałowaliśmy nigdy tej decyzji.

Sceptyk: Atul Gupta, MD, Orbis Financial

Lider zmian: Ramkumar Mohan,Head-IT & CISO, Orbis Financial


Decydujący czynnik:Jego logika była nieodparta i trudno było z nią dyskutować.

Nie jestem techniczny, mam wiedzę na temat technologii wystarczającą jedynie, aby zarządzać firmą. Mam podejście zdroworozsądkowe: jeśli coś ma sens, odpowiedni czas realizacji i koszt, daję temu zielone światło. Koszt jest czynnikiem krytycznym. Jeśli nie możemy sobie na coś pozwolić, nie tracimy czasu na myślenie o tym.

Kilka miesięcy temu musieliśmy posłużyć się tym racjonalnym podejściem. Biznes rósł bardo szybko, a nasza infrastruktura musiała dotrzymać mu tempa. Walczyliśmy z niewydolnością. Najprostszym wyjściem było kupienie większych mocy. Ale było to kosztowne. Ram miał pomysł, w jaki sposób poradzić sobie z problemem. Zasugerował abyśmy zaczęli od deduplikacji. Nie wiedziałem, co to znaczy. Wyjaśnił mi: to pomoże nam zwiększyć moce przy naszych aktualnych zasobach przy ułamku tego, co zapłacilibyśmy kupując nowe. Słuchałem uważnie.

Przez 10 minut Ram wyjaśniał szczegóły procesu deduplikacji i w jaki sposób uporządkuje to nasz bałagan. Miałem pewne obawy związane z ochroną danych. W naszej branży ochrona poufnych danych klientów jest najważniejsza. Bałem się, że deduplikacja naruszy naszą spójność danych. Ram uspokoił moje obawy. Podkreślał, że rozwiązanie pomoże nam przeskalować i uporządkować procesy, zrobić coś, co biznes chciał poprawić. Porozmawialiśmy o kosztach i miał moją zgodę.

Ram pracuje w taki sposób. Nie przychodzi z prezentacją na 50 slajdów aby sprzedać pomysł. Nie mamy na to czasu. Dla młodej firmy wzrost jest najważniejszym celem. Ram stale wspiera ten wzrost. Potrafi opowiadać o projektach infrastrukturalnych językiem biznesu i odwoływać się do zdrowego rozsądku biznesowego - do tej pory było to skuteczne.