Gdy trwa misja biznesowa, CIO spotykają się często z reakcją typu: ziemia pali nam się pod stopami, nie czas na projekt IT. Tendencja wśród menedżerów biznesowych, aby postrzegać IT jako użyteczne jedynie w kontekście konkretnych projektów, jest wyzwaniem dla CIO w firmach niezależnie od wielkości i branży. Na przykład w Toyota MotorSales USA, wiceprezes i CIO Zack Hicks przez długi czas koncentrował uwagę swojego zespołu IT na zrozumieniu, co ludzie w całej firmie robią na co dzień aby skrócić czas między wyrażeniem potrzeby a znalezieniem rozwiązania, co prowadziło do licznych usprawnień biznesowych. Jednak nawet jeśli zespół IT postrzega się jako gracza strategicznego, pozostaje pytanie, czy reszta firmy ma podobne odczucia?

Jednym z najważniejszych problemów Toyoty był kryzys medialnego wizerunku. Zespół IT testował narzędzie analizy biznesowej i zdecydował, aby wykorzystać je do analizy danych o skargach, które otrzymała National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA). "W ciągu 6 godzin mieliśmy dokładny wgląd w dane NHTSA na tle informacji podawanych przez prasę" - mówi Hicks. Dane pokazywały obszary, w których Toyota mogłaby uspokoić lęki konsumentów i inwestorów.

Jednak posiadanie tych informacji było niewystarczające. Ważne było także, aby Hicks, po tym jak jeden z członków zarządu zgasił jego zapał, nie wycofał się i nadal starał się wykazać potencjał IT jako partnera biznesowego. (Jak przyznaje, byłoby łatwo wycofać się i skoncentrować na systemach back-endowych, które załamywały się pod strumieniem telefonów, których liczba wzrosła z 3 tys. dziennie do 92 tys. dziennie podczas kryzysu). Zamiast tego, zaniósł wyniki bezpośrednio prezesowi, który nalegał, aby wszyscy top menedżerowie przyjrzeli się narzędziu i zastanowili, czy mogą je wykorzystać.

Ten epizod był wyraźnym dowodem na to, że IT może być częścią dialogu dotyczącego strategii biznesowej.

"Opłaciło się posiadanie wiedzy na temat naszego biznesu i naszej chęci do uczestniczenia w strategii" - twierdzi Hicks. Projekt analityczny został szybko wprowadzony, aby pomóc tworzyć produkty odpowiadające na potrzeby konsumentów.

W każdej branży, przy próbie zmiany percepcji działu IT przez biznes, istotna jest poprawa relacji między CIO i innymi menedżerami z poziomu C oraz relacji między pracownikami działu IT i innymi działami.

Typowa droga przebiega w ten sposób, że najpierw IT postrzegane jest jako centrum kosztów, później jako wiarygodny dostawca usług, następnie jako wpływowy partner IT, a w końcu - jako strategiczny partner biznesowy, który tworzy wartość mogącą zmienić "zasady gry".

Liderzy IT muszą być w stanie przetłumaczyć ten plan na rzeczywiste działanie, oparte na realnych problemach, tak jak Hicks i jego zespół - podczas kryzysu PR zrozumiał jakie są potrzeby biznesowe Toyoty.

Zbudować wiarygodny fundament

Gdy nie ma silnych relacji biznesowych, łatwo jest powiedzieć, że pierwszy krok polega na stworzeniu wiarygodności zespołu IT - uważają wiodący CIO. Jednak zbudowanie zaufania jest rzeczą osobistą i złożoną. Jest to trudne zwłaszcza dla nowego CIO, który został zatrudniony aby poprawić działanie IT w firmie, ponieważ relacje z biznesem prawdopodobnie już są złe. Jeśli CIO przychodzi na bardziej neutralnych warunkach, istnieje większa szansa, że zbuduje wiarygodność wykraczająca poza utrzymywaniem sprawności działania poczty elektronicznej.

Gdy Robert Webb dwa lata temu przyszedł do Hilton Worldwide, usiadł na gorącym krześle. Było sporo projektów, które należało przeprowadzić, a IT walczyło o to, aby stać się wpływowym partnerem i uczestniczyć w określeniu, które projekty powinny wejść w życie. Webb położył nacisk na kilka projektów, które mogły mieć szerszy wpływ na firmę i zademonstrować możliwości IT.

"W moim świecie, sposób na budowę zaufania to składać obietnice i dotrzymywać obietnic - i to ciągle - i wtedy powstaje możliwość zbudowania głębszych relacji" - uważa Webb. "Najgorsza rzecz, jaką może zrobić CIO, to obiecać zbyt dużo i nie dostarczyć tego" - potwierdza Kevin Kern, wiceprezes i CTO firmy First Data.

Webb wierzy, że nie istnieje coś takiego, jak zbyt intensywna komunikacja. W Hiltonie posiada teraz kilka kanałów przekazywania informacji: comiesięczny list na temat najważniejszych inicjatyw korporacyjnych, kwartalny "przegląd operacji technologicznych", liderzy IT i działów biznesowych mają wgląd w status najważniejszych projektów, a co tydzień zbiera się komitet sterujący dla poszczególnych projektów.

"To nie może być komunikacja pasywna, powinna być aktywna. E-mail jest świetny do planowania spotkań, ale to podczas komitetu sterującego pracujemy wspólnie nad naprawdę trudnymi problemami, składaniem i dotrzymywaniem obietnic, to tam tworzą się podstawy zaufania" - mówi Webb.

Czasami jednak trzeba napracować się nad możliwością spełnienia obietnic. Amerykańska sieć Red Robin Gourmet Burgers szybko rosła w ciągu ostatniej dekady i zarząd zwrócił się do CIO Crisa Lapinga cztery lata temu, ponieważ dział IT nie był w punkcie, w którym mógłby się znajdować w kontekście transformacji procesów biznesowych, nie podejmowano nawet takich prób. Gdy pojawił się Laping, do działu IT zwracano się jedynie z awariami sprzętu.

Konieczna była zmiana u podstaw myślenia, aby poprawić sposób, w jaki reszta firmy postrzegała dział IT. Laping rozpoczął od zmiany mierników, które definiowały cele IT od standardowych opartych na systemach, takich jak zawsze popularna liczba problemów rozwiązanych przez help desk, czy zakończenie projektu na czas i w wyznaczonym budżecie. Zmienił je na takie, które odzwierciedlały zmiany w procesach biznesowych i przynoszenie wartości firmie. Dziś, wszystkie duże projekty IT w Red Robin są oceniane przy wykorzystaniu mierników biznesowych.

W ciągu kilku ostatnich lat, zasady gry zmieniły się dla obu stron. IT dostarczało więcej niż technologię, a pracownicy działu IT byli angażowani w całość cyklu życia systemu, zaś liderzy biznesowi i użytkownicy oczekują, że IT będzie częścią wysiłków transformacyjnych. Zespół IT nie kończy pracy dopóki biznes nie zobaczy obiecanych korzyści. Plan musi zakładać coś więcej niż tylko włączenie systemu.

Trzeba nieustannie pielęgnować stworzone dobre relacje. Po kryzysie PR, który przeszła Toyota, okazało się, że Hicks ma nowych sprzymierzeńców. Top menedżerowie zaczęli patrzeć na IT jako dostawcę rozwiązań biznesowych i partnera w przekształcaniu procesów, a nie tylko dostawcę systemów. To otworzyło Hicksowi nowe możliwości i dało możliwość wpływania na biznes i dyskutowania przyszłości wszystkich linii produktowych.

Wyeliminować zwrot "IT i biznes"

Celem jest uzyskanie wiarygodności, zaufania, dopasowania i partnerstwa, dla IT, aby było postrzegane jako równorzędny partner, zaangażowany w rozwijanie strategii i osiąganie wspólnych celów. Nie jest to dział odseparowany od firmy (w rzeczywistości czy tylko w sferze języka) bardziej niż finanse czy HR. Jest to cel, który udaje się osiągać na razie tylko nielicznym CIO, ale ich liczba z każdym rokiem się zwiększa.

Na podstawie: CIO.com