Po raz kolejny przekonuję się, że nic tak nie motywuje do nauki, jak perspektywa uczenia innych. Uczestniczyłem niedawno w International Faculty Program w barcelońskiej IESE Business School - studiach dla nauczycieli oraz trenerów z całego świata prowadzących na co dzień zajęcia dla menedżerów. Studia niełatwe, gdyż wymagające czytania codziennie kilku studiów przypadków i artykułów. Jestem jednak pod wrażeniem solidności przygotowania się każdego z uczestników, ludzi dorosłych, w większości z tytułami doktorskimi. Zestawiam tę obserwację z trudnością, na jaką napotykamy jako trenerzy i coachowie w przypadku programów talentowych, zwłaszcza adresowanych do młodych specjalistów. Zdarza się, że nie znajdują oni czasu na dokładne zapoznanie się z opisem swoich profili osobowościowych lub solidne zebranie koniecznej informacji zwrotnej od swoich współpracowników, bez czego późniejsza praca warsztatowa ma niewielki sens.

Motywacja do aktywnego udziału

Rzecz dotyczy zresztą nie tylko młodych specjalistów. Bardzo często w trakcie różnych programów menedżerskich mierzymy się z ograniczoną motywacją uczestników do aktywnego udziału w zajęciach. Wśród trenerów i coachów zespołowych problem tak zwanej energii grupy urasta do rangi kluczowego wyzwania. Jak zaangażować uczestników? Jak spowodować, że będą wspominali zajęcia jako dobre, zajmujące, warte polecenia innym? Nie da się ukryć, że chodzi nie tylko o aspekt edukacyjny, ale i handlowy: jeśli zajęcia oceniane są głównie (a na ogół są!) na podstawie opinii uczestników, to wyrażone w formularzu oceny szkolenia sygnały znużenia lub braku zaciekawienia mogą przekreślić przyszłe kontrakty z ich firmą. Oto przykład nie takiego znów rzadkiego dylematu:

Kiedyś przyszło mi pracować z zespołem inżynierów - kierowników produkcji, którzy zostali skierowani przez HR na szkolenie z umiejętności prowadzenia ocen okresowych. Po pierwszych czterech godzinach wzajemnego "męczenia się" zapytałem uczestników wprost, jak oceniają swoją motywację do robienia ocen okresowych. Średnia odpowiedzi wskazywała na niespełna 40%, co było spójne z danymi HR, które mówiły, że tylko co trzeci kierownik odsyła wypełniony arkusz oceny swoich podwładnych. Wtedy tak naprawdę zaczęła się praca warsztatowa, tyle że nie nad umiejętnością prowadzenia rozmów oceniających, ale nad zupełnie podstawowym przekonaniem kierowników, czy są z ich punktu widzenia racjonalne powody dla angażowania się w prowadzenie ocen okresowych. Wszystko skończyło się dobrze, dlatego że następna edycja ocen wykazała blisko 90% przeprowadzonych rozmów potwierdzonych dokumentem.

Zobacz również:

• Mistrzowie sztuki motywacji

Nie dopuścić do wyuczonej bezradności

Przytoczony przykład obrazuje często zauważaną przez nas jako trenerów i coachów tendencję do zamawiania przez organizacje szkoleń lub treningów umiejętności w sytuacjach, w których raczej należałoby zająć się motywacją i postawą potencjalnych uczestników. Daleki jestem przy tym od twierdzenia, że to kwestia braku dojrzałości lub odpowiedzialności - że organizacja im coś oferuje, a oni wybrzydzają. Owszem, tak czasem się zdarza, ale częściej mamy do czynienia z sytuacją uzasadnionej bezradności, wynikającej z doświadczenia rosnącej dysproporcji pomiędzy przyswojoną wiedzą a zdolnością do wdrożenia jej w swoim życiu zawodowym lub osobistym w postaci rzeczywistej i trwałej zmiany na lepsze. Z biegiem czasu pojawia się w konsekwencji zobojętnienie na propozycję kolejnych porcji wiedzy lub ćwiczenia umiejętności ("Tylko żeby nie było żadnych scenek" - słyszy się czasem już na początku zajęć). Jak temu zaradzić? Odpowiedź jest prosta: zająć się tym, co jest dla uczestników naprawdę ważne. Pozwolić im na wejście w rolę zamawiającego szkolenie w pogłębiony sposób, nawiązujący do ich prawdziwych, choć czasem niełatwych do wydobycia i nazwania aspiracji i potrzeb. Warto też się zgodzić, żeby nie zawsze szkolenie było spektakularnym, "energetycznym" wydarzeniem - wzrastanie w mądrości (a ostatecznie o nią tu powinno chodzić) wymaga namysłu, trudu i zniesienia niewygody.

Autor jest ekspertem ds. programów rozwojowych i partnerem zarządzającym DBM Polska.