Innowacyjność w agendzie

Prelegenci:

Dr Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek, główna ekonomistka i dyrektor Departamentu Badań i Analiz w Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan, Janusz Dziurzyński, szef GBS Warsaw P&G, oraz Artur Jeziorski, szef IT w Grupie Pfleiderer Grajewo.

Uczestnicy dyskusji:

Ponad 25 top menedżerów IT reprezentujących takie firmy, jak: Inter Partner Assistance Polska SA, Bank Handlowy w Warszawie SA, Grupa LUX MED, USP Zdrowie, Emperia Holding SA, Procter & Gamble, Pfleiderer Grajewo, WiP, PKP CARGO SA, APC Pharma, Mazowiecki Bank Regionalny, Wojskowa Agencja Mieszkaniowa, TVN SA, TP, Uniwersytet Łódzki, Krajowa Izba Rozliczeniowa SA, Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego, Dom Maklerski Banku BPS, Lurgi SA, Sanofi Aventis sp. z o.o., Telepizza Poland sp. z o.o., Grupa Allianz Polska, WIP.

Nowa fala

Dr Małgorzata Krzysztoszek, główna ekonomistka PKPP Lewiatan, przypomniała, że jako gospodarka nie jesteśmy innowacyjni. Nakłady na badania i rozwój to w krajach UE średnio 2% PKB, w Szwecji i Finlandii między 3,5 a 4%, a w Polsce - 0,56%. Badania PKPP Lewiatan wykazały, że wśród firm innowacyjnych prawie 90% wprowadziło innowacje procesowe, a 75% innowacje produktowe. Rozumienie potrzeby wprowadzenia innowacji marketingowych i organizacyjnych jest zdecydowanie mniejsze niż procesu związanego z innowacjami procesowymi i produktowymi. Trudno jednak wyobrazić sobie sytuację, w której wprowadzenie innowacji produktowych czy technologicznych nie ciągnie za sobą innowacji organizacyjnych. Pozytywne tendencje? O pozycji konkurencyjnej na naszym rynku do 2006 r. decydowała cena, jej znaczenie rosło. Od 2007 r. wzrasta odsetek firm, które budują swoją pozycję konkurencyjną na jakości.

• Firmy, które zainwestowały w innowacyjność przed kryzysem, mimo że wiedziały, iż on nastąpi, wygrały. Organizacje te stały się bardziej konkurencyjne pod względem jakości, nowatorstwa, promocji, jakości obsługi. Efekt okazał się znacznie silniejszy na rynku polskim. W 2009 r. 68% firm stwierdziło, że dzięki inwestycjom przed kryzysem ich przychody były już w połowie roku znacznie większe i miały gwarancję, że w całym roku będą wysokie.

• Ekonomiści zauważyli, że rozwój świata przebiega falowo, są to tzw. fale innowacji Schumpetera. Pojawienie się maszyny parowej, później kolej żelazna; następna fala trwała 5 lat krócej i bazowała na zmianach w energetyce. Potem przyszedł czas na petrochemię i informatykę. Obecna fala to technologie informacyjne. Każda kolejna fala trwa krócej. Każda charakteryzuje się tym, że do połowy jej trwania przyrost nowych rozwiązań, nowych produktów, które trafiają na rynek, jest wolny. Potem czas życia produktu innowacyjnego i czerpania z tego tytułu renty monopolowej bardzo się skracają.

• Nie wiadomo, co będzie kluczową innowacją szóstej fali, która przypadłaby na rok 2025. Przyszłej zmiany upatruje się w nanotechnologii, biotechnologii. Ale równie dobrze w czymś, czego zupełnie nie jesteśmy sobie dziś w stanie wyobrazić...

Na czele agendy

Artur Jeziorski, szef IT w Grupie Pfleiderer Grajewo, do swoich najważniejszych wyzwań i zadań w roli szefa IT zalicza innowacyjność. Zaangażowanie całej firmy w takie podejście pozwoliło z sukcesem przeprowadzić ją przez czas kryzysu. Jasny sygnał, jaki uzyskał od zarządu podczas pierwszego spotkania, brzmiał: CIO nie różni się niczym od innych top menedżerów, dlatego IT musi być kreatywne, nastawione na innowację i wspomagać firmę w dążeniu do celów strategicznych.

Stwierdził, że na początek należy obudzić, a następnie utrzymać wśród ludzi chęć dzielenia się pomysłami. Innowacja nie powinna być działaniem chwilowym, musi być zakorzeniona w kulturze organizacyjnej. Przykładem mechanizmu motywacyjnego jest konkurs innowacyjności adresowany do wszystkich pracowników. Potem nastąpuje proces analizowania pomysłów, ich zweryfikowania w gronie menedżerów reprezentujących różne obszary w firmie i dopasowania do strategii firmy. Pomysłodawca nie jest oczywiście właścicielem biznesowym, on tylko "zapala światło".

• Aby zarządzać innowacyjnością, trzeba rozumieć strategię biznesu. To obowiązek CIO.

• Bariera przy wdrażaniu jest związana z tym, czy dany pomysł firma jest w stanie zamienić na realne działania w kontekście możliwości.

• Można nauczyć się zarządzania zmianą, przekonać do niej ludzi. Bez podziału na my, wy, oni. To gra w jednym zespole. W ten proces musi być zaangażowany zarząd.

• Dyrektor ds. IT to tylko funkcja. Artur Jeziorski stara się przeprowadzić IT do organizacji procesowej, a nie funkcjonalnej. Dlatego angażuje się w dużo inicjatyw związanych z logistyką, marketingiem.

Wybrane punkty dyskusji:

• Klienci są źródłem innowacji. Warto wprowadzać podobne kanały komunikacji w firmach - oddzielnie dla klientów, oddzielnie dla dostawców.

• W Polsce trzeba zmienić kanał dystrybucji pieniądza, także w środowisku nauki, skąd pochodzić powinny innowacje. To muszą być pieniądze zwrotne. Dobrym instrumentem jest kredyt technologiczny w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka.

• Trzeba wymyślić i powołać w swojej firmie kulturę organizacyjną sprzyjającą kreatywności, innowacyjności. Inicjatorem innowacyjności w firmie może być CIO, jako lider zmiany. Duże znaczenie mają też mentorzy, wspierający ducha innowacyjności w firmie.

• Nie należy traktować innowacyjności w IT jako inwestowania w technologie.

• Zarządzanie innowacyjnością poprzez IT polega na odnalezieniu, weryfikacji i wdrożeniu pomysłów w różnych obszarach firmy. Efektem powinno być umieszczenie ich na mapie rozwoju firmy.

Tezy wystąpienia Janusza Dziurzyńskiego omawiamy obszerniej w rozmowie z nim, na stronach 18-21.