Od kompetencji do konkurencyjności

Pracownik uznany za kompetentnego w jednej firmie, w innej może okazać się niekompetentny - stwierdza dr Antoni Ludwiczyński, docent w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi, prodziekan Kolegium Zarządzania i Finansów w Akademii Leona Koźmińskiego.

Jest Pan pomysłodawcą zorganizowania studiów podyplomowych Zarządzanie kompetencjami pracowników przez Akademię Leona Koźmińskiego, Polską Fundację Promocji Kadr, we współpracy z firmą doradztwa personalnego ProFirma.

Rzeczywiście, bez mała 10 lat temu powstał zamysł utworzenia takich studiów, a głównym bodźcem skłaniającym do ich uruchomienia były sygnały z rynku.

Dlaczego wystąpił Pan z taką inicjatywą?

Po pierwsze, coraz więcej przedsiębiorstw, zwłaszcza dużych, było zainteresowanych budową całych systemów zarządzania kompetencjami bądź modeli/profili kompetencji dla stanowisk organizacyjnych wykorzystywanych jako narzędzia w poszczególnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, np. w procesie rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy, w systemach okresowych ocen pracowniczych czy przy określaniu (identyfikacji) potrzeb szkoleniowych. Po drugie, słuchacze innych studiów podyplomowych coraz częściej zgłaszali chęć pisania prac dyplomowych z problematyki kompetencji zawodowych. Po trzecie, coraz więcej firm doradczych oferowało swoje usługi w obszarze zarządzania kompetencjami. Stąd nawiązanie współpracy z ProFirmą, dzięki czemu udaje się łączyć spojrzenia na problemy kompetencji ze strony konsultantów, praktyków i teoretyków zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Ponadto osobiście byłem i jestem przekonany, że techniki zarządzania wykorzystujące podejście kompetencyjne są przydatne i wnoszą nowe rozwiązania w zakresie zarządzania firmą, które mają pozytywny wpływ na tworzenie wartości dodanej w obszarze zarządzania ludźmi i mogą, jeśli są racjonalnie stosowane, przyczyniać się do zwiększenia konkurencyjności organizacji.

Zarządzanie kompetencjami to moda czy konieczność w nowoczesnej organizacji?

Odpowiem przewrotnie: ani moda, ani konieczność. Moda już nie, bo techniki zarządzania kompetencjami zawodowymi weszły na stałe do kanonu narzędzi zarządzania firmą. Konieczność też nie, gdyż jest to narzędzie czy technika, która w zależności od przyjętej koncepcji zarządzania organizacją może być efektywnie stosowana bądź nie. Należy zaznaczyć, że w rozwiniętej postaci zarządzanie kompetencjami na razie wykorzystywane jest głównie w dużych organizacjach, które osiągnęły określony poziom rozwoju, a ponadto stać je na stosowanie bardziej kosztownych instrumentów, wymagających współpracy z firmami doradczymi.

Od kiedy zaczęto zarządzać kompetencjami?

W zarządzaniu co jakiś czas pojawiają się koncepcje, które stają się modne. Tak było na przełomie wieku XX i XXI z problematyką zarządzania wiedzą, tak jest od kilku lat w Polsce z coachingiem. Podobnie było z zarządzaniem kompetencjami w latach 90. XX wieku w Polsce, a nieco wcześniej, bo w latach 80., na świecie. Pierwsze modele kompetencji zostały opracowane w odpowiedzi na potrzeby dużych, dynamicznie rozwijających się korporacji, które poszukiwały nowych, efektywnych narzędzi zarządzania kapitałem ludzkim. Ale nie można powiedzieć, że wcześniej problematyka kompetencji nie była znana. Niektórzy specjaliści twierdzą, że początku zainteresowania kompetencjami można doszukać się już w koncepcji naukowego zarządzania powstałej na początku XX wieku i w pierwszych pracach dotyczących przywództwa, gdy badano umiejętności pracowników bezpośrednio produkcyjnych, lub też umiejętności menedżerskie. Umiejętności obecnie są uważane za jeden z podstawowych elementów składowych kompetencji.

Czyli sprawdzając kompetencje, można dowiedzieć się, jakim ktoś jest lub będzie pracownikiem?

"Badać raczej kompetencje niż inteligencję" (Testing for Competence Rather than for Intelligence) to tytuł artykułu D. McClellanda, wybitnego amerykańskiego psychologa, który dokonał przełomu w myśleniu o kompetencjach. Artykuł, napisany na podstawie badań, ukazał się w 1973 r. w "American Psychologist". Oznaczało to, że badanie kompetencji pracowników postrzeganych jako ich wiedza, umiejętności, postawy lepiej pozwala przewidzieć przyszłe efekty pracy, aniżeli testowanie inteligencji czy posługiwanie ocenami widniejącymi na dyplomach i świadectwach szkolnych. Chodzi o identyfikowanie sposobów myślenia i zachowania osób, które osiągają wyniki powyżej przeciętnej, czyli odnoszą sukcesy w pracy.

Proszę powiedzieć, dlaczego słowo "kompetencja" brzmi sztucznie. Zazwyczaj słyszymy je w liczbie mnogiej…

Podobnie jak człowiek, a więc i pracownik stanowi jedność, tak jego kompetencje ujęte w model, czy też w formie profilu stanowią pewną całość. Oznacza to, że poszczególne elementy tej całości warunkują się wzajemnie, przenikają, wzmacniają, bądź też jeśli są nieprawidłowo wyróżnione, zachodzą na siebie i wtedy podział kompetencji nie jest prawidłowy. Innymi słowy, kompetencje są współzależne i dlatego najczęściej używamy liczby mnogiej. Niemniej dla niektórych działań projektowych, jak również przy problemach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi można mówić o najważniejszej kompetencji, czy też o kompetencji niezbędnej do pełnienia określonej roli organizacyjnej. Trudno wyobrazić sobie tłumacza nieznającego języka, z którego ma tłumaczyć. Znajomość języka jest w tym przypadku kompetencją niezbędną, choć nie jedyną.

Co to są kompetencje i dlaczego zaczęto nimi zarządzać? Czy zarządzając kompetencjami, zarządzamy kapitałem ludzkim?

Można znaleźć wiele definicji terminu "kompetencje" i wiele podziałów kompetencji. Nie wnikając w problemy semantyczne i typologiczne, za wystarczającą można uznać następującą definicję kompetencji: są to dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, zapewniające realizację zadań zawodowych na poziomie skutecznym i (lub) wyróżniającym, stosownie do standardów określonych przez organizację dla danego stanowiska. Warto wspomnieć, że wielu autorów obok wymienionych wyżej trzech komponentów kompetencji wyróżnia dodatkowo jeszcze doświadczenie, motywację, czy też cechy osobowości. Moim zdaniem mieszczą się one w trzech podstawowych elementach kompetencji.

Dr Antoni Ludwiczyński, docent w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi oraz prodziekan Kolegium Zarządzania i Finansów w Akademii Leona Koźmińskiego. Wcześniej pracownik naukowo-dydaktyczny w Katedrze Zarządzania w Gospodarce w Szkole Głównej Planowania i Statystyki (obecnie SGH), kierownik Zakładu Kadr Kierowniczych Gospodarki Narodowej w Instytucie Administracji i Zarządzania przy Urzędzie Rady Ministrów, wiceprezes Polskiej Fundacji Promocji Kadr. Specjalizuje się w organizacji i zarządzaniu, ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania zasobami ludzkimi.

Członek Kolegium Redakcyjnego w czasopiśmie "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" wydawanym przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych; kierownik Zespołu Audytorów w Konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi; członek honorowy Klubu Lider ZZL; członek Rady Naukowej Polskiej Fundacji Promocji Kadr.

Wykładowca z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi na studiach doktoranckich, podyplomowych, magisterskich oraz kursach i warsztatach dla kadry kierowniczej i konsultantów. Inicjator i kierownik studiów podyplomowych z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, w tym zarządzania kompetencjami.

Kierownik i realizator wielu prac badawczych i projektowych z problematyki zarządzania zasobami ludzkimi. Autor i współautor około 70 publikacji.