Bycie coachem to wolność

O zadaniach i pracy coacha, a także o własnej fascynacji tym zawodem opowiada Romuald Kępa.



Jest jednym z nielicznych na polskim rynku coachów łączących 20 lat doświadczenia w pracy dla dużych korporacji (IBM Polska - dyrektor usług, Pramerica TUnŻ - dyrektor operacyjny, prezes) z bogatą praktyką coachingową dla wyższej kadry kierowniczej. Jako executive coach pracował z członkami zarządu banków, firm z sektora energetycznego, firm doradczych i IT, wspierał dyrektorów sprzedaży, marketingu, rozwoju biznesu, kontrolingu i zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach telekomunikacyjnych, IT, bankach oraz towarzystwach ubezpieczeniowych. Pomagał menedżerom o dużym potencjale rozwoju z firm farmaceutycznych, FMCG, doradczych i telekomunikacyjnych.


Chciałbym poprosić Pana o wykładnię: czym różni się coach od mentora?

Najważniejsza różnica polega na tym, że od mentora oczekuje się konkretnej wiedzy, doświadczenia przedmiotowego w obszarze, w którym funkcjonuje klient. Klient - zwany mentee - może korzystać z wiedzy mentora w obszarze, w którym on funkcjonuje. Na przykład, kiedy bardzo doświadczony executive wprowadza młodego menedżera w kulturę organizacji i obowiązki. Od coacha natomiast nie oczekuje się żadnej wiedzy przedmiotowej. Może w tej roli skutecznie pracować, będąc absolwentem historii sztuki, zarówno pomagając osobie pracującej w telekomunikacji, jak i potrzebującej coachingu życiowego. Coachowie są uczeni stosować umiejętności, techniki i serce w sposób wywołujący w kliencie odkrycia, a nie poprzez przenoszenie swoich doświadczeń oraz intuicji. Techniki są bardzo podobne. Uważne słuchanie, zadawanie trafnych pytań. Ale ta pierwsza różnica sprawia, że mentor wkłada wiele osobistych sugestii. Coach takich sugestii unika.

Pan, z racji doświadczenia oraz stale doskonalonego warsztatu, może łączyć te role. Czy to się Panu zdarza?

Wielu klientów korporacyjnych rzeczywiście liczy na moje doświadczenie. Tymczasem jako executive coach unikam udzielania porad i sugerowania rozwiązań. Bronię się więc, ale w niektórych sytuacjach, kiedy jestem świadomy, że klient sam - z braku wiedzy i doświadczenia - pewnego rozwiązania nie odkryje dostatecznie szybko, podsuwam propozycję. Jest to jednak obiektywna, sprawdzona wiedza, np. model motywacyjny Herzberga. W miarę możliwości - jak najmniej osobiste rady. Takie wsparcie jest akceptowane w sztuce coachingu, ale z zastrzeżeniem: jak najmniej.

Czy coaching zadziała w każdej strukturze i w każdej kulturze organizacyjnej?

Zależy, o czym mówimy. Coaching może być indywidualny lub grupowy. I w obu przypadkach: na własne życzenie albo dany przez organizację. W różny sposób definiuje to już na początku cele i możliwości działania. Różne obiera cele i różne realizuje procesy. Zarazem jednak, zarówno dla pojedynczej osoby, jak i w wersji grupowej (np. pod hasłem "przeprowadźmy coaching grupy młodych menedżerów"), ma on charakter indywidualny i dostosowany na podstawie wstępnej oceny, np. ankiety 360 stopni. To siła coachingu i powód, dla którego tyle kosztuje. Pewne sytuacje nie wystąpią w firmie niedojrzałej, np. dział HR nie zaakceptuje prośby menedżera o coaching na życzenie. Albo - jak było kilka lat temu - coaching naprawczy będzie z założenia "próbą ostatniej szansy". Lub zgoła - ale to już patologia - pod mianem coachingu kryć się będzie ostra reprymenda w gabinecie przełożonego, mniej profesjonalnie, ale bliżej prawdy zwana tradycyjnie "dywanikiem".

Zastanawiałem się raczej, czy samym coachingiem da się odwrócić negatywne sytuacje. Czy może mieć kluczowe znaczenie dla uzdrowienia sytuacji?

Nie ma maści do znikania problemów. Żeby coaching zadziałał, musi być potrzeba zmiany u klienta. Miesiąc temu powiedziałem jednemu z klientów: ślizgasz się. To był coaching dany przez firmę. Uznałem, że klient nie chce dotknąć ważnych spraw. Był zaskoczony, poprosił o czas do namysłu, a potem faktycznie zrezygnował.