Supermeni są wśród nas…

"Każdy chciałby od razu być kimś, nikt nie chce do tego dorastać".

Johan Wolfgang Goethe

Czy nasi obecni szefowie informatyki oraz ich biura i departamenty IT są na dobrej drodze, aby sprostać nowym wymaganiom, które z roku na rok są coraz większe?

Dzisiaj większość polskich firm traktuje informatykę jak zło konieczne, pomniejsza koszty, skraca czas realizacji przedsięwzięć, podnosi oczekiwania dotyczące projektów, nie inwestuje w wiedzę informatyków, nie dba o stabilny rozwój pracowników IT, czyli kapitału intelektualnego firmy. Płace, raporty finansowe, transakcje, księgowość, produkty, komunikacja itd. - to wszystko w każdej firmie opiera się na technologii IT oraz grupie osób, która często jest niedoceniana i nierozumiana.

Kto możne zmienić taką sytuację IT w firmie? Prezes, dyrektor, biznes, szef IT? Teoretycznie wszyscy mogą to uczynić i nawet mają pełną świadomość potrzeby takiej zmiany. Szef IT odpowiedzialny operacyjnie i strategiczne za działania IT nie może jednak czekać na poczynania pozostałych interesariuszy firmy. Musi być aktywnym graczem, który nie tylko orientuje się w technologii, ale przede wszystkim jest dyplomatą, partnerem, biznesmenem, psychologiem, coachem, czyli firmowym supermenem, który nie zaniedbując codziennych obowiązków, ratuje psujące się systemy, pomaga w potrzebie biznesowi, jest oparciem dla swoich informatyków przez 24 godz. na dobę przez 7 dni w tygodniu. Oto propozycja kilku niewymagających większych nakładów zmian, które pomogą szefowi IT poprawić swoją sytuację.

Zobacz również:



Przemebluj wizerunek informatyki

Nie stawiaj na reorganizację, ale na reorientację IT. Pierwszym i najważniejszym aspektem jest współpraca z biznesem. Aby nabrała oczekiwanej jakości, informatyka musi mówić jednym głosem z biznesem, trzymać wspólne stanowisko. Wymaga to spoiwa, które połączy tę luźną grupę ludzi w zespół. Są to wspólne zasady i wartości. W natłoku zajęć i pod presją często zapominamy o prawdziwych wartościach i zasadach, manipulując relacjami i pozornymi regułami. Stephan R. Covey często nawiązuje w swoich książkach do wartości, etyki, zasad i postaw. Pisze: "zrób to nie dlatego, że to zadziała, ale dlatego, że jest to słuszne i uczciwe". Większość firm ma swoją wizję i misję oraz wartości i zasady, jednak często są one nieadekwatne lub niekompletne z perspektywy informatyki lub informatyka. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby razem z menedżerami IT i nieformalnymi liderami z tej grupy stworzyć własne zasady i wartości, być ich autorami i wykonawcami. Jeśli pracownicy departamentu czy biura IT będą współtwórcami nowych zasad i wartości, to z większym prawdopodobieństwem poczują się zobligowani do ich przestrzegania i propagowania. Szef IT, menedżerowie IT i nieformalni liderzy w IT muszą dawać przykład. Dopiero potem uzyskują prawo do egzekwowania takich postaw u wszystkich pracowników IT. Kiedy już uda się ujednolicić postawę pracowników IT wobec biznesu, będzie tylko kwestią czasu, kiedy wewnętrzni klienci firmy zmienią swoje podejście do działu IT. Dodajmy jednak: warto uzbroić się w cierpliwość, ponieważ zmiana ta wymaga czasu.

Drugim aspektem jest ujednolicenie standardów i uzupełnienie wiedzy menedżerskiej. Jeśli uda się wygospodarować odpowiedni budżet i czas, warto zadać sobie proste pytanie: czy jedno- lub dwudniowe szkolenie dla menedżerów IT zaspokoi potrzeby zarządzania zmianą i wiedzą? Wszyscy wiemy, że teoria to jedno i dopiero praktyka to weryfikuje. Peter F. Drucker pisze: "wiedza menedżerów nigdy nie będzie zakończona, jest to proces ciągły i nie ma końca". Więc jak pogodzić się faktem ciągłego nabywania wiedzy? Jak stworzyć ciągły proces pozyskiwania i doskonalenia wiedzy? Jak wdrożyć wybrane praktyki czy dobre standardy w życie? Na początek potrzebne jest utworzenie grupy menedżerów IT, którzy będą pionierami i liderami zmian. Połową sukcesu jest wybór kandydatów do takiego procesu, dlatego szef IT na początku musi ostrożnie dobrać jej uczestników, np. warto wybrać osoby, które w jakikolwiek sposób zarządzają zasobami ludzkimi lub procesowo delegują zadania innym pracownikom IT. Członkowie grupy muszą rozumieć, że są uczestnikami ciągłego procesu zmian, więc muszą mieć nazwę, cel i model funkcjonowania. Na przykład nazwa grupy może brzmieć "Akademia Menedżera", jej celem jest "doskonalenie, dzielenie się i wdrażanie wiedzy w firmie", modelem funkcjonowania są cotygodniowe godzinne warsztaty, którym przewodniczy szef IT, a uczestnicy grupy dzielą się nabytą wiedzą z innymi członkami grupy. Jeśli udało się nam pozyskać grupę chętnych do uczestniczenia w takim procesie, to pozostaje tylko jedno pytanie: Jak praktycznie zarządzać procesem nabywania i dzielenia się wiedzą w nowo założonej grupie? Podążając za mądrością Konfucjusza ("Powiedz mi, a zapomnę. Pozwól mi zapisać, to zapamiętam. Pozwól mi to zrobić, to zrozumiem"), każdy z członków nowo powstałej grupy musi kolejno przygotować i przedstawić prezentację z częścią dyskusyjną dotyczącą firm, tak aby materiał nawiązywał do wyzwań oraz potrzeb w IT i w pozostałych obszarach firmy. Szef IT jest odpowiedzialny za zagadnienia i tematy, które ułożone są w logiczny ciąg. Szef IT również ostatecznie akceptuje zawartość i jakość prezentacji.