Metodyki zarządzania projektami wskazują menedżerowi kluczowe obszary, którymi powinien się zająć, aby nie dopuścić do powstawania problemów - czysta prewencja oraz sposoby radzenia sobie z typowymi trudnościami. Warunek jest jeden: musimy być świadomi, co jest prawdziwą przyczyną naszych problemów.

O czym zapominamy w zarządzaniu projektami?

Często nie pamiętamy, że do głównych przyczyn naszych niepowodzeń w projekcie należą: złe relacje między ludźmi, niski poziom zaufania oraz brak poczucia sensu. Menedżerowie projektów przyzwyczaili się do zarządzania. Niewiele wiedzą, jak wpływać na tę delikatną warstwę, od której zależy tak wiele.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Spotykam w trakcie konferencji wielu menedżerów. Podział jest zawsze ten sam. Połowa osób z fascynacją podchodzi do aspektów związanych z emocjami, relacjami, komunikacją. Pozostali z niedowierzaniem,z brakiem wiary, przekonania o tym, że aspekty miękkie w projektach są zbyteczne. Obie grupy mają rację. Zbyt duża koncentracja na relacjach powoduje, że ludzie przestają przynosić wyniki. Zbyt duża koncentracja na wynikach kosztem relacji nie wpływa na efektywność.

Od czego zależy efektywność w projektach?

Efektywność zależy od równowagi pomiędzy podejściem nastawionym na ludzi, relacje, zaufanie a koncentracją na rezultaty, wyniki, produktywność. Na tym drugim aspekcie znamy się dobrze. Od lat uczymy się zarządzania i wychodzi nam to w Polsce całkiem dobrze. Potrafimy świetnie zwalniać, kontrolować, wydawać polecenia, przeszkadzać i demotywować pracowników - oczywiście pół żartem, pół serio. Potrafimy wybrnąć z kryzysowej sytuacji, kiedy trzeba podjąć szybkie i sprawne decyzje. Całkiem dobrze radzimy sobie z doborem odpowiednich osób. Najczęściej wybieramy sobie zastępców oraz kadrę zarządzającą działem, bazując na relacjach z poprzedniej organizacji.

Nie potrafimy natomiast sprawić, aby ludzie byli coraz bardziej odpowiedzialni. Słabo wychodzi nam spajanie zespołu oraz rozwiązywanie problemów natury emocjonalnej, relacyjnej.

Jak zapobiegać opóźnieniom realizacji projektu?

Poproszono mnie kilka miesięcy temu, żebym pomógł szefowi projektu w rozwiązaniu problemów. Projekt opóźniał się, ilość zasobów - dni roboczych, wykorzystanych na potrzeby projektu - wskazywała na przekroczenie. Biznes był niezadowolony, a IT próbowało wybrnąć z sytuacji. Oczywiście, jak zwykle winne wszystkiemu. Spotkaliśmy się z kluczowymi członkami zespołu projektowego, szefem IT, sponsorem oraz menedżerem projektu. Już na samym początku czuć było specyficzną atmosferę. Część biznesowa rozpoczęła dyskusję od pretensji do IT. Szef IT w dojrzały sposób nawoływał do współpracy. Menedżer projektu starał się robić notatki. Dwa dni pracowaliśmy nad wewnętrznymi nieporozumieniami, zaufaniem i relacjami. W połowie pierwszego dnia menedżer projektu wstał i zapytał, czy nie tracimy przypadkiem czasu na "bezwartościowe dyskusje". Było to w momencie, kiedy ludzie zaczynali rozmawiać o tym, co jest dla nich naprawdę ważne. Menedżer projektu koniecznie chciał "popchnąć sprawy do przodu"... Półtora dnia koncentrowaliśmy się na zrozumieniu jakości relacji w zespole, poziomu zaufania oraz podejściu, jakie chcą zastosować w przyszłości. Ostatnia część drugiego dnia zamieniła się w najbardziej efektywne spotkanie projektowe, jakiego ponoć doświadczyli.

Po dwóch dniach zespół wrócił do pracy. Okazało się, że pracownicy uczestniczący w pracach projektowych, nieobecni na warsztatach, zauważyli zmianę. Zaczęło im się bardziej chcieć. Wiele powracających dotąd problemów znikło. Zespół bardziej efektywnie realizował kolejne etapy. Nie pomogło to oddać projektu na czas. Opóźnienie wyniosło dwa tygodnie. Natomiast zespół ten w obliczu zagrożenia wielomiesięcznego opóźnienia doszedł do wniosku, że częściej muszą poświęcać czas na rozwiązywanie problemów natury relacyjnej, międzyludzkiej, a wtedy ich praca merytoryczna będzie dużo łatwiejsza. Usłyszałem od jednego z menedżerów komentarz po spotkaniu: Odnoszę wrażenie, że teraz problemy znikają same.

Tomasz Mnich

Konsultant w zakresie rozwoju organizacji, mówca w obszarze przywództwa. Inspiruje ludzi do stawania się i bycia prawdziwymi liderami. Wpłynął na pracę ponad 3200 osób oraz 50 organizacji, m.in.: IBM, TNT, Amgen oraz QXL. Prowadził zmiany organizacyjne na rynkach USA, Europy Zachodniej i Wschodniej przez 11 lat. Pracował na wysokich pozycjach menedżerskich w Roche, AIG, Credit Agricole oraz Getin International. Jest autorem "The Why Method" - metody wspierającej organizację w budowaniu wspólnego poczucia sensu i celu. Jest również redaktorem naczelnym oraz wydawcą Leadership Excellence w Polsce.