W 2006 r. trzy niezależne zakłady produkcyjne zlokalizowane w Warszawie, Zabrzu i Świdnicy połączyły się, tworząc Grupę Powen-Wafapomp SA. Każdy z nich miał odrębną kulturę organizacyjną, wykorzystywał inne narzędzia wspomagające zarządzanie oraz różne sposoby komunikacji wewnętrznej. Fabryki z Zabrza i Warszawy mają ponad 100 lat i cały czas zachowują ciągłość profilu produkcji. Przed połączeniem we wszystkich trzech zakładach produkcyjnych pracowało około 900 osób. Obecnie cała firma zatrudnia ok. 600 wykwalifikowanych pracowników.

IT jak spoiwo zmiany

"Propozycję pracy w firmie otrzymałem od obecnego prezesa zarządu, który - jak potem przyznał - szukał kogoś, ’kto nie wie, że się nie da’. Wiedziałem, czego oczekuje. Nie jestem informatykiem z wykształcenia, raczej pasjonatem możliwości, jakie daje informatyka. To, co było dla mnie pociągające w tym projekcie, to możliwość wzięcia udziału w przedsięwzięciu, w którym poprzez wykorzystanie technologii informatycznej można zmienić sposób, w jaki na co dzień współpracują ze sobą ludzie" - mówi Michał Warkoczyński-Prochownik, dyrektor ds. informatyki Grupy Powen-Wafapomp SA. Jak zauważa, w sytuacji zarządzania zmianą, restrukturyzacji czy reorganizacji najczęściej traktuje się informatykę bardzo technicznie, a wprowadzanie zmian w mentalności czy tożsamości pracowników pozostawia w kategoriach specjalności czysto miękkich. Tymczasem dla wielu ludzi bezpośredni kontakt z firmą i droga identyfikacji z nią wiedzie przez codzienne, niekiedy banalne doświadczenie wykonywania zwykłych czynności. Większość - przy użyciu narzędzi i systemów informatycznych. Jeżeli to codzienne doświadczenie jest różne w różnych oddziałach firmy, to rozmywają się takie podstawy, jak misja, wizja i strategia firmy. Technologia wykorzystywana na co dzień, wszechobecna, powinna wspierać integrację. "Perspektywa bycia architektem zmian była dla mnie podstawą do zaangażowania się w projekt. Celem było dokonanie czegoś nie tyle w sferze technicznej, ile sprawienie, by trzy zakłady o wieloletniej tradycji i ludzie w nich pracujący stali się jednym zespołem" - mówi Michał Warkoczyński-Prochownik.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Akcja scaleniowa

Proces integracji firmy, w którym bierze udział Michał Warkoczyński-Prochownik, rozpoczął się pięć lat temu. Przyjęto strategię stopniowej reorganizacji przedsiębiorstwa. Pierwszy etap polegał na scentralizowaniu zarządzania IT i wprowadzeniu wspólnego systemu pracy. Po uporządkowaniu struktury zarządzania IT przyszedł czas na projekty o charakterze inwestycyjnym. "Wprowadziliśmy wtedy to, co wydawało nam się niezbędnym minimum sprawnego funkcjonowania. Pierwsze instrukcje regulujące kwestie związane ze sferą IT były publikowane w ujednolicanym jednocześnie przez pion jakości systemie ISO 9001. Kolejnymi elementami systemowego podejścia w IT było wdrożenie polityki ochrony danych osobowych. Z firmą zewnętrzną wykonaliśmy audyt bezpieczeństwa i ocenę ryzyka. Udało nam się także wskazać obszary, które wymagały systemowego podejścia do kwestii bezpieczeństwa danych firmowych. Dzięki temu wraz z polityką wprowadziliśmy wiele elementów, które w tych wymaganiach są spójne z zaleceniami innych systemów. Przykładowo sformalizowany, systemowy proces nadawania i odbierania uprawnień, procedury backupu i przywracania danych, postępowania w sytuacji zmiany na stanowiskach administratorów systemu, procedury zabezpieczania systemu na wypadek awarii etc. Wyzwaniem okazało się uporządkowanie bazy sprzętu i oprogramowania, jej ujednolicanie i standaryzacja" - mówi Michał Warkoczyński-Prochownik.

Kolejnym krokiem było wdrożenie systemu CRM ze wspólną bazą informacji o produktach, a także serii aplikacji wspomagających proces realizacji zamówienia. Ostatnia, najważniejsza faza to wdrożenie systemu wspomagającego zarządzanie klasy ERP. Zakończenie tego procesu nastąpiło w marcu 2011 r. System ERP obejmuje obecnie zarządzanie projektami, produkcję, remonty, finanse, zasoby ludzkie oraz płace.

Zadaniem, które postawił przed Michałem Warkoczyńskim-Prochownikiem zarząd, była integracja trzech przedsiębiorstw. Wraz ze startem produkcyjnym systemu ERP zadanie to dobiega finału. Głównym wyzwaniem w trakcie całego cyklu integracji firmy było skłonienie załogi do wdrożenia wspólnego standardu działań, z poszanowaniem tradycji i odmienności każdego z trzech zakładów produkcyjnych. "Musieliśmy stopniowo budować standard zarządzania, poznając specyfikę każdej z firm, a jednocześnie poznając potencjał rozwiązań informatycznych" - dodaje Michał Warkoczyński-Prochownik.

W okresie bezpośrednio przed połączeniem trzech zakładów w jedną firmę w spółce-matce POWEN SA powstało biuro komunikacji kierowane przez Michała Prochownika. Comiesięczny biuletyn wewnętrzny, informujący pracowników o reformatorskich projektach, ułatwiał budowanie wspólnej tożsamości. "W latach 2007-2008 prowadziłem projekt na pozór niemający wiele wspólnego z informatyką, nakierowany na znalezienie w firmie nieodkrytych talentów, ludzi z wizją i ambicjami, zdolnych utworzyć przyszły zespół wdrożeniowy projektu o skali ERP. Udało nam się ich znaleźć i razem rozpoczęliśmy tworzenie narzędzi, których celem była wstępna standaryzacja procesów konstrukcyjno-produkcyjnych we wszystkich zakładach należących do Grupy. Różnic było bardzo wiele, ale po dwóch latach wiedzieliśmy dokładnie, gdzie i dlaczego występują największe rozbieżności" − mówi Michał Warkoczyński-Prochownik.

Dobra prognoza

W pierwszym roku po wdrożeniu sytemu CRM konsolidacja biur sprzedaży przyniosła 30-proc. wzrost zamówień, 20-proc. wzrost rocznej sprzedaży i, co ważne dla firmy o tym profilu, wydłużenie portfela zamówień. Wdrożenie pierwszej generacji wspólnych narzędzi do zarządzania planowaniem produkcji zapewniło wydajniejszą współpracę pomiędzy zakładami oraz dało możliwość prostszego przenoszenia produkcji wyrobów z jednej fabryki do drugiej. Przede wszystkim zaś zbudowało ten rodzaj świadomości, który jest potrzebny, by przystępować do naprawdę innowacyjnych wyzwań. Wprawdzie korzyści z wdrożenia systemu ERP nie można jeszcze oszacować, gdyż projekt dopiero został zakończony, ale przebieg prac w trakcje jego realizacji pozwala wierzyć, że główne cele biznesowe - ograniczanie kosztów, zwiększanie efektywności i elastyczności działania firmy - będą osiągnięte.