Jaki model PMO

Gdybyśmy zaprosili do dyskusji pięciu ekspertów z obszaru zarządzania projektami i poprosili ich o zdefiniowanie roli i zadań biura projektów, na pewno otrzymalibyśmy pięć różnych odpowiedzi. Inne byłoby ich spojrzenie na funkcje takiej jednostki, obszar jej działania i umiejscowienie w strukturze firmy. Skąd taka różnorodność?

Zapewne stąd, że każdy specjalista patrzy przez pryzmat potrzeb i dojrzałości organizacji, w której pracuje, oraz własnych doświadczeń. Można jednak wskazać kilka fundamentalnych funkcji biura projektów, które są wymieniane w uznanych metodykach projektowych: rozwój i utrzymanie modelu zarządzania projektami, repozytorium projektów realizowanych w firmie i dokumentacji projektowej, zarządzanie projektami oraz wsparcie dla tego procesu (np. narzędziowe), zarządzanie zasobami wymaganymi do realizacji projektów (w tym finansowymi), działalność edukacyjna, konsulting, mentoring, monitoring projektów (statusy, budżet), zarządzanie zmianą w projektach, przeglądy jakościowe w projektach, priorytetyzacja projektów, zarządzanie portfelem. Czy ta wyliczanka oznacza, że mamy gotową receptę na biuro projektów, uniwersalny pomysł do wdrożenia w każdej organizacji?

Tabula rasa

Zdecydowana odpowiedź brzmi: NIE. Odwołując się do standardów światowych i dobrych praktyk, możemy stworzyć zaledwie pewne ramy biura projektów. Ramy, które wypełniamy treścią, mając na uwadze, na jakim etapie rozwoju jest organizacja i jakie są jej potrzeby zarządcze. I w tym momencie zaczyna się wyzwanie. Bo tu już nie ma jednego dobrego i sprawdzonego pomysłu, który odniesie sukces w każdej organizacji. Tu wygrywają ci, którzy… No właśnie, jakie czynniki krytyczne potrzebne są do osiągnięcia sukcesu w projekcie, który nazwiemy "Wdrożenie biura projektów"? Spróbuję przedstawić to na przykładzie.

Wspólny język projektu
Organizacja, która przechodzi przez proces zmiany, zwłaszcza wielu równoległych inicjatyw w rożnych obszarach, potrzebuje koordynacji działań, aby zapanować nad zależnościami, priorytetami, potrzebnymi zasobami, komunikacją, wydatkami. Organizacja, która uruchamia proces zmian, zwłaszcza na dużą skalę, potrzebuje narzędzi i metodologii dla wszystkich prowadzących te procesy, aby mówić "wspólnym językiem" do siebie i do wszystkich pracowników. Szefowie i pracownicy takiej organizacji potrzebują osoby/osób, które w tym pomogą. Potrzebują "project officer"...

Justyna Kesler,

wiceprezes zarządu banku, ING Bank Śląski