Sprawna komunikacja spaja duży projekt

Jedną z najistotniejszych cech dużych projektów jest potrzeba ciągłego skupienia się na właściwej komunikacji.



Celem artykułu jest przedyskutowanie najważniejszych elementów komunikacji w dużych i trudnych projektach: pionowa i pozioma komunikacja i pobieranie informacji zwrotnej, uzyskanie odpowiedniego zaangażowania pracowników i utrzymanie ich wysokiego poziomu motywacji.

Dwustronna komunikacja pionowa i pozioma

W dużym projekcie obecność i dostępność odpowiedniej informacji na czas może stanowić o sukcesie bądź porażce przedsięwzięcia. Dotyczy to zarówno komunikacji pionowej, czyli od kierownika projektu (kp) do interesariuszy, kierownictwa wyższego i średniego szczebla oraz pracowników, jak i dwustronnej komunikacji poziomej, czyli komunikacji prowadzanej przez kp w ramach zamierzenia i komunikacji pomiędzy poszczególnymi strumieniami projektowymi. Projekt strategiczny, o którym nie rozmawia się w organizacji, przestaje być priorytetowy. W przypadku dwustronnej komunikacji pionowej najważniejsze elementy stanowią:

Zobacz również:

  • MC cyfryzacji


• informacje przekazywane do interesariuszy w ramach komitetu sterującego

• regularne prezentacje dla zarządu spółki

• raportowanie statusu projektu do lokalnego poject management office

• nieustannie prowadzona kampania informacyjna wśród całej pionowej struktury organizacji

• ciągłe zbieranie informacji zwrotnej od wszystkich Interesariuszy, wybranych pracowników niższego szczebla oraz "ewangelistów" projektu, którzy promują projekt wśród pracowników i zbierają informacje na temat postrzegania go przez biznes.

Komunikacja pozioma stanowi jeden z najważniejszych czynników powodzenia w projektach złożonych, w których występują zależności pomiędzy strumieniami projektowymi. Praktycznym podejściem jest powołanie grupy spotykającej się raz w tygodniu. Omawia się wtedy status projektu i poszczególnych strumieni, identyfikuje i monitoruje zależności pomiędzy strumieniami, ustala kategorie ryzyka oraz planuje zadania mające na celu rozwiązanie problemów i łagodzenie ryzyka. W skład grupy powinni wchodzić przedstawiciele poszczególnych strumieni projektowych i główni specjaliści merytoryczni z danych obszarów. Zaleca się, by grupa nie liczyła więcej niż 8-10 osób. Spotkanie powinno poprzedzać przekazanie uczestnikom informacji o statusie projektu. Dyskusja musi dotyczyć kwestii obejmujących różnice odnośnie pierwotnych planów, zaistniałych problemów i pojawiających się rodzajów ryzyka. Po spotkaniu uczestnicy powinni otrzymać plan zadań do wykonania wraz z aktualnym wykazem kategorii ryzyka i podjętych decyzji.

Informacja zwrotna

Używając metafory, prowadzenie dużego projektu jest jak kierowanie tankowcem o dużej masie własnej i ogromnej bezwładności, podczas gdy mały projekt jest jak zwinna żaglówka. Dlatego też w przypadku dużego projektu, w którym z uwagi na zakres, dużą liczbę interesariuszy i różnorodność interesów poszczególnych zaangażowanych grup masa własna skutecznie uniemożliwia szybkie reaktywne zwroty, należy przyłożyć szczególną wagę do regularnego uzyskiwania informacji zwrotnej od interesariuszy projektu i organizacji przyjmującej rolę przewodnią w realizacji projektu w celu zapewnienia sobie możliwości proaktywnego kierowania przedsięwzięciem.

Zaangażowanie pracowników

Oprócz zaangażowania interesariuszy projektu ważne jest uzyskanie zaangażowania pracowników niższego szczebla, czyli przyszłych użytkowników rozwiązania informatyczno-biznesowego. Na początkowym etapie wystarczy zorganizować kilka spotkań informacyjnych, których tematem jest przedstawienie wartości projektu dla przyszłych użytkowników. Warto powołać niewielką grupę roboczą składającą się z oddelegowanych przez interesariuszy pracowników niższego szczebla, którzy w ramach moderowanej przez kp dyskusji redagują materiały informacyjne, potem występują w roli prezenterów na spotkaniach, a na co dzień w roli "ewangelistów" projektu. Na etapie zarządzania strategicznego można utrzymywać zaangażowanie przez odpowiednio zaplanowaną kampanię informacyjną.

Odpowiedzialność główna i zadaniowa

Istotnym elementem jest precyzyjne rozróżnienie odpowiedzialności głównej (tzw. accountability) od odpowiedzialności za zadanie cząstkowe (responsibility). Odpowiedzialność główna zwykle wiąże się z zadaniami polegającymi na zarządzaniu grupą, motywowaniem i integrowaniem jej działań, tak aby dostarczyła na czas, w założonym budżecie i z założoną jakością odpowiedni produkt, z koniecznością ciągłego monitorowania i synchronizacji działań oraz z wyższym poziomem konsekwencji w przypadku braku realizacji celów. Odpowiedzialność zadaniowa zwykle jest związana z pracą merytoryczną nad pojedynczym zadaniem lub kilkoma zadaniami. W przypadku pojedynczego zadania kierownik grupy może mieć odpowiedzialność główną za całość, podczas gdy np. programista pracujący w tej grupie może mieć odpowiedzialność zadaniową dotyczącą wyłącznie jednego zadania, dlatego często w grupach pojawia się niejasność, kto za co odpowiada. Warto więc praktycznie przedstawić, np. w formie matrycy, ustalenia, kto za co odpowiada i jakie konsekwencje ponosi. Przygotowanie matrycy stanowi wstęp do opisu ról poszczególnych osób w projekcie.