Publikacje związane z zarządzaniem procesami biznesowymi (BPM - Business Process Management) pojawiają się w polskiej prasie fachowej z różną częstotliwością od drugiej połowy lat 90. Autorzy najczęściej odnoszą się do nowych metod, notacji i światowych trendów w tej dziedzinie zarządzania. Większość publikacji sprowadza się jednak wyłącznie do teorii. Trudno dotrzeć do materiałów mówiących o rzeczywistym zastosowaniu zarządzania procesami, a jeszcze trudniej do informacji odnoszących się do polskiej rzeczywistości.

Doskonałą okazją do rozważań w tym obszarze jest prowadzone przez serwis PROCESOWCY.PL badanie dojrzałości procesowej polskich organizacji. W obecnej publikacji przedstawionych zostanie kilka przykładów składających się na hipotezę dotyczącą poziomu dojrzałości procesowej polskich organizacji. Hipoteza zostanie poddana rzetelnej weryfikacji w drugiej części artykułu, który będzie opublikowany w następnym numerze CIO Magazynu Dyrektorów IT jako podsumowanie raportu wieńczącego prowadzone badanie.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Szefowie większości organizacji na pytanie: Czy firma stosuje procesowe podejście do zarządzania? bez zastanowienia odpowiadają: Oczywiście, że tak! No właśnie… czy to oczywiste?

Przykład pierwszy (pozytywny): Co, ja nie zrobię!?

Oto stereotyp: jeśli ktoś wątpi w nasze (Polaków) możliwości, potrafimy udowodnić, że jesteśmy w stanie zrealizować nawet najtrudniejsze zadania. Przykład dotyczy dużej międzynarodowej korporacji, która w ramach swojej ekspansji przejmuje polskie przedsiębiorstwo. W celu uzyskania efektu synergii powołany zostaje program polegający na uspójnieniu procesów biznesowych w całej grupie. Dla zapewnienia pełnej spójności przyjęte zostaje podejście polegające na "roll-outowaniu" globalnych procesów bez głębszej analizy zastanej sytuacji. Kierownictwo projektu, które dotychczas miało do czynienia tylko z tego rodzaju przedsięwzięciami w macierzystej organizacji, nie może uwierzyć, że podejście spotyka się z ogromnym oporem. W konsekwencji następują trzy kolejne zmiany kierownika projektu, aż w końcu ta niewykonalna misja powierzona zostaje naszemu rodakowi, który w pierwszej kolejności przygotowuje uzasadnienie biznesowe pokazujące, które procesy powinny być wykorzystane w projekcie. Po ustaleniu zakresu utworzono zespoły robocze odpowiedzialne za wdrożenie/standaryzację poszczególnych procesów. W zespołach znaleźli się młodzi, energiczni ludzie, znający doskonale narzędzia, metodyki, notacje, oraz doświadczeni pracownicy, znający od podszewki stronę merytoryczną danego obszaru (ta druga grupa to często malkontenci, którzy wbrew pozorom wnoszą ogromną wartość dodaną do zespołów projektowych pracujących nad wdrażaniem procesów).