Styl szwedzki

Z Martinem Grenem, współzałożycielem i prezesem zarządu AXIS Communications, rozmawiamy o skandynawskich metodach zarządzania i strategii na trudne czasy.

CIO: Jakie były początki Axis Communications? Był Pan 22-letnim studentem, był rok 1984. Czemu obrał Pan własną drogę, zamiast próbować sił na udeptanych ścieżkach korporacyjnej kariery? Jakie miał Pan marzenie?

Martin Gren: Mogę się cofnąć wspomnieniami nawet dalej - zdecydowałem, że chcę otworzyć własną firmę, gdy miałem 11 lat. Interesowałem się elektroniką, chciałem założyć przedsiębiorstwo właśnie w tej branży. Wszyscy moi krewni są nauczycielami, pracują na państwowych posadach. Nie chciałem iść ich śladem. Od początku pociągał mnie biznes, marzyłem o rozkręceniu własnej firmy. Jednocześnie nie wyobrażałem sobie siebie na stanowisku w wielkiej korporacji.

Zobacz również:



Jednak teraz stoi Pan na czele dużej korporacji. Czy związku z tym jest znacząca różnica między Axis a innymi korporacjami?

- Chodzi przede wszystkim o bardzo specyficzny model firmy, który udało nam się wypracować. W naszej działalności mamy dwa podstawowe założenia. Pierwsze dotyczy ludzi - na całym świecie zatrudniamy osoby o ściśle zdefiniowanych, wysokich kwalifikacjach. Drugim filarem Axis jest unikalny sposób sprzedaży. Axis od początku działalności sprzedaje swoje produkty wyłącznie poprzez dystrybutorów, a ci przez sieć partnerską docierają do użytkowników końcowych. Konsekwentnie przestrzegamy zasady, że ani Axis, ani dystrybutorzy nigdy nie sprzedają produktów bezpośrednio na rynek.

Czy można mówić o skandynawskim stylu zarządzania?

- Wyraża się on w ciągłym poszukiwaniu konsensusu. Jest to czasem bardzo trudne, ale u nas liczy się zdanie każdego. Szukamy rozwiązań satysfakcjonujących wszystkie osoby i podmioty związane z firmą. W związku z tym proces decyzyjny jest rozłożony w czasie, ale mamy pewność, że działania są słuszne i uwzględniają racje wszystkich stron. To właśnie rozumiem przez skandynawski styl zarządzania i - jak widać - prowadzi on do sukcesu. W Axis Communications struktury w organizacji są płaskie, unikamy hierarchiczności. Do naszych założeń statutowych wpisana jest otwartość pod względem kultury, nie tworzymy sztucznych granic. Moje biuro jest otwarte dla wszystkich. Praca w Axis to nieustanny rozwój, niezależnie od stanowiska.

Czy gdy Pan tworzył Axis, był dobry czas na otwieranie firmy?

- Pierwsza połowa lat 80. w Szwecji to specyficzny moment w historii. Wówczas, gdy ktoś decydował się na założenie własnego biznesu, znajomi mówili: nie możesz znaleźć pracy, więc musisz otworzyć własną firmę, tak jakby była to oznaka porażki. Z biegiem lat okazało się, że decyzje podjęte wtedy były słuszne. Szwecja tradycyjnie ma wiele bardzo dużych firm nastawionych na eksport. W latach 80. małych firm było raczej niewiele, w tej chwili jest zupełnie inaczej. Klimat dla rozpoczynania działalności gospodarczej zdecydowanie się poprawił. Administracja publiczna jest przyjazna przedsiębiorcom, mimo relatywnie wysokich podatków, coraz więcej osób myśli o własnym biznesie.

Jakie były kamienie milowe w rozwoju firmy?

- Kiedy wraz z Mikaelem Karlssonem i Keithem Bloodworthem zaczynałem tworzyć Axis, miałem wizję zbudowania firmy, ale brakowało mi narzędzi i - co oczywiste w wieku 22 lat - doświadczenia. W 1984 r. stworzyliśmy pierwszy produkt Axisa, był to serwer druku dla komputerów klasy mainframe firmy IBM. Zakładaliśmy, że będziemy go sprzedawać przez pierwsze trzy lata, a następnie zmienimy profil działalności. Rynek nas zaskoczył, bowiem serwery druku Axis świetnie sprzedawały się przez następne 15 lat. W latach 1989-2003 rozwijaliśmy firmę, opierając się na produktach dla druku sieciowego, zainwestowaliśmy także w produkty przeznaczone do obsługi sieci, np. storage

i szybko staliśmy się liderem rynkowym w tym segmencie. W 1996 r. rozpoczęliśmy też produkcję kamer. Pierwsza mogła monitorować obiekty zdalnie, ale nie była jeszcze wystarczająco zaawansowana, by wykorzystywać ją do ochrony mienia. Rozwój kamer IP był bardzo dynamiczny, szybko znaleźliśmy swoje miejsce na rynku, któremu dziś przewodzimy z ponad 30-proc. udziałami. Od samego początku stworzyliśmy też model sprzedaży pośredniej, który obowiązuje do dziś.

Jaki był najtrudniejszy moment w Pana karierze?

- W 1993 r. mieliśmy poważny problem w produkcji z powodu kryzysu finansowego, porównywalnego z dzisiejszym. Sytuacja firmy była trudna. Drugi raz zdarzyło się to w 2000 r., kiedy zainwestowaliśmy w mobilny internet, ale zyski przychodziły powoli. Znaczną poprawę przyniósł debiut Axis Communications na giełdzie i zastrzyk kapitałowy z tego tytułu. Przełom wieków to okres, w którym zaczęliśmy się koncentrować na technologii wideo. To obecnie jeden z elementów decydujących o naszej sile - skupienie na jednym rodzaju działalności.

Czy teraz firma odczuwa kryzys? Czy zarządzanie Axis w okresie prosperity różni się od zarządzania w dobie kryzysu?

- Od momentu poprzednich kryzysów znacząco zmieniła się pozycja Axisa - staliśmy się dużą firmą, co ma, rzecz jasna, przełożenie na styl zarządzania. Mogę powiedzieć, że idzie nam dobrze, ale musimy być ostrożni, nie popełnić błędu. Dla nas kryzys to czas inwestycji - oczywiście, o ile można sobie na to pozwolić. Axis silnie wchodzi na nowe rynki, np. do Polski, Najważniejsze dla nas było znalezienie odpowiednich ludzi, którzy wpisują się w naszą kulturę korporacyjną. Teraz sytuacja na rynku pracy sprzyja poszukiwaniu wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Budujemy relacje, znajdujemy nowych resellerów, poszerzamy sieć partnerską. Zaczynamy od jednego biura i na jego bazie budujemy całą organizację, podobnie jak postępowaliśmy w innych krajach. Polska to obecnie dla Axisa jeden z kluczowych rynków w tym regionie.

Dziękuję za rozmowę.