Powrót olbrzyma

Triumfalne powroty na rynek to sukces nielicznych firm. To marzenie wszystkich korporacji, które przeżywają kłopoty. Ważne, jak tego dokonać. IBM stanowi dobry przykład.



Cykl życia firm ciągle ulega skróceniu. Spośród 500 firm, które znalazły się na pierwszej opublikowanej przez magazyn Fortune liście największych amerykańskich korporacji, przez kolejnych 40 lat przetrwało tylko 47. Michel Robert w swej książce "Nowe myślenie strategiczne" na podstawie badań ocenia, że ów cykl życia uległ już skróceniu do 15 - 25 lat, a w ciągu nadchodzącej dekady okaże się jeszcze krótszy, gdyż trwać będzie 10 - 15 lat. Jako założyciel i prezes znanej w USA firmy doradczej spotykał się z menedżerami ponad 400 firm z 30 krajów. Uważa, że różnica pomiędzy firmami odnoszącymi długotrwałe sukcesy i przedsiębiorstwami znikającymi z rynku na skutek niepowodzeń sprowadza się do procesu, który jest myśleniem strategicznym. Niepowodzenie firmy jest jego zdaniem "własnoręcznie zadaną raną".

International Business Machines (IBM) jest na tej liście Fortune, a w grupie firm, którą Michel Robert nazywa "dorosłymi", dlatego że istnieją ponad 50 lat, jest także Boeing, Caterpillar, Disney, Philip Morris. Istnieje też grupa "seniorów", do której zaliczył przedsiębiorstwa istniejące ponad sto lat, m.in. Coca-Cola, Exxon, General Electric czy Shell. Ich najważniejsza cecha wspólna: mają wyraźną, spójną strategię, którą realizują z niezwykłą pieczołowitością. Całkowicie się jej poświęcają. Odnoszą sukcesy, gdyż "dysponują lepszą strategią osiągania przewagi w swym obszarze działania".

Zobacz również:



Inne firmy popadały w kłopoty będących konsekwencją złych decyzji strategicznych. Xerox w latach 70. XX wieku postanowił wejść na rynek ubezpieczeń, na tym koncentrował swą uwagę, dzięki temu Canon ze swymi małymi kserokopiarkami dogonił tego lidera w produkcji i sprzedaży kopiarek. Dekadę później Exxon postanowił stać się firmą silną na rynku wyposażenia biur, co nieomal doprowadziło do upadku ten potężny koncern związany z branżą petrochemiczną.

IBM nie błądził w taki sposób. Konsekwentnie realizował strategię opartą na produkcie. "Realizując strategię opartą na produkcie, zwiększa się przewagę nad konkurencją dzięki trosce o doskonałość w dziedzinie opracowania produktu oraz serwisu produktu" - twierdzi Michel Robert. Przypomina, że klienci pytani o to, za co najbardziej podziwiają IBM, odpowiadają, że za serwis. Menedżerowie tego koncernu świadomie inwestowali w serwis więcej niż konkurenci, osiągając znaczną przewagę pod względem szybkości reagowania na problemy klientów.