W poszukiwaniu doskonałych procesów

Inicjatywa wprowadzenia zarządzania procesami w firmie powinna wyjść od pionu biznesowego - to dyrektorzy finansowi, operacyjni czy działu obsługi klienta potrafią określić, w jaki sposób należy wprowadzić BPM. Znalezienie odpowiedniego rozwiązania informatycznego stanowi kolejny etap.



Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM) w firmie to wyzwanie przede wszystkim dla zarządu, a dopiero w dalszej kolejności dla dyrektora działu IT. W niektórych organizacjach, zwłaszcza z sektora finansowego i telekomunikacyjnego, BPM powoli staje się standardem. Warto pamiętać, że to przede wszystkim sposób na prowadzenie organizacji, na jej ukształtowanie, a nie zestaw rozwiązań czy narzędzi. BPM nie jest technologią, ale dyscypliną zarządzania prowadzącą do większej efektywności operacyjnej.

Kliknij, aby powiększyć Biznes przede wszystkim

Jaka jest definicja BPM? W najprostszym ujęciu, to sposób zarządzania organizacją pracy, wspomagany określoną metodologią i rozwiązaniami informatycznymi. Dominuje tu koncepcja zarządzania procesami realizowanymi przez systemy informatyczne i ludzi. Aplikacje BPM są kluczowym elementem łączącym rozproszone i niezależne rozwiązania informatyczne, usługi biznesowe, grupy robocze i systemy zarządzania. Rozwiązania informatyczne realizujące procesy biznesowe występują w systemach, m.in. ERP, CRM. Integralnym elementem wdrożenia BPM jest wdrożenie systemu zarządzania dokumentami i informacjami biznesowymi.

Zobacz również:



Wiele procesów biznesowych wymaga dostępu do dokumentów i informacji, przy czym około 80% informacji ma postać "niestrukturalną", tylko 15 - 20% informacji znajduje się w hurtowniach danych. Pracownicy merytoryczni spędzają 10 - 50% czasu pracy na wyszukiwaniu informacji i dokumentów, około

5 -15% czasu pracy poświęcają na czytanie dokumentów, a roczny przyrost informacji niestrukturalnej sięga aż 75%. BPM może być lekarstwem na problemy z obiegiem informacji.

Kliknij, aby powiększyćPrzygotowanie do wdrożenia

Wprowadzanie BPM wymaga uporządkowania procesów w firmie, dopiero po opisaniu ich przez dział biznesowy można zacząć myśleć o narzędziach informatycznych. Wdrożenie jest na ogół odpowiedzią na zaistniałe lub przewidywane problemy. Trzeba określić potrzebne zmiany, ich rodzaj i zakres za pomocą różnych narzędzi i metod analitycznych. Można wykorzystać np. Diagram Zachmana (Enterprise Architecture), rozwiązania typu Business Intelligence, rozwiązania do modelowania procesów biznesowych czy Business Performance Management.

Jak wynika z badań Forrestera, w 24% przypadków BPM wprowadza się, aby podnieść wydajność, w 18% - ponieważ umożliwia monitoring w czasie rzeczywistym, w 15% - dlatego że pozwala na szybką i łatwą modyfikację procesów, w 13% - bo umożliwia modelowanie procesów, w 12% - gdyż wpływa na optymalizację procesów, a w 4% - w celu uzyskania większej niezależności od IT.

Z analiz BPTrends wynika, że jedynie 13% organizacji nie planuje wprowadzenia BPM. W 42% organizacji wprowadzenie BPM jest już aktywnie planowane bądź trwa, w 29% jedno lub więcej zadań w obszarze BPM jest w trakcie realizacji, w 16% projekt związany z BPM został już zakończony.

Według tych samych badań, główne przeszkody w rozpoczęciu wdrożenia BPM dla firm stanowią: koszt (32% wskazań), brak udowodnionych korzyści (27%), brak zasobów technicznych (23%), trudności w realizacji (18%).

Najważniejszymi czynnikami sukcesu w osiągnięciu korzyści z BPM są właściwy wybór obszarów i porządkowanie procesów. Należy optymalizować procesy przed wdrażaniem BPM, aby nie "informatyzować bałaganu". W kolejnej fazie następuje przystosowanie procesów do technologii. Wybór obszarów biznesowych, w których należy wprowadzić BPM, jest trudny. Warto zacząć od ustalenia właścicieli procesów, wybrania procesów prostych i kilku trudnych. W praktyce, jak twierdzą eksperci z CapGemini, mogą pojawić się problemy z niepewnością menedżerów, np. z decyzją, czy zacząć od obszaru klientów detalicznych czy korporacyjnych oraz czy zaimplementować proces jedynie w ograniczonym zakresie.

Kliknij, aby powiększyć Rezultaty

Aby móc określić efekty wdrożenia BPM, należy zacząć od jasnego zdefiniowania jego celu. Rezultaty można określać na poziomie korporacyjnym, globalnym, operacyjnym. Rezultaty wymierne widoczne są w obszarach, takich jak: czas realizacji procesu, koszty osobowe, czas dostępu do informacji, a niepoliczalne to: zgodność z regulacjami prawnymi, przewaga konkurencyjna, potencjał rozwoju.

Największe korzyści BPM daje w obszarze strategicznego zarządzania zmianami. Pomaga w reorganizacji procesów i sposobu pracy firmy, może stanowić element zarządzania jakością. Pozwala na uelastycznienie procesów i szybsze wprowadzanie zmian, błyskawiczną reakcję na zmienne warunki otoczenia. Skraca także czas wprowadzenia nowego produktu na rynek. Ponieważ pracownicy nie powielają swojej pracy, są w stanie obsłużyć większą liczbę klientów. To wszystko wpływa na poprawę jakości działania przedsiębiorstwa i jego wizerunku, a zatem pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Najważniejsze korzyści z wprowadzenia BPM to zmniejszenie kosztów, dzięki optymalizacji procesów, automatyzacji niektórych czynności, możliwości przetwarzania większych wolumenów przy wykorzystaniu mniejszych zasobów. Istotną korzyścią jest polepszenie jakości obsługi, na które wpływa skrócenie czasu realizacji procesów, szybszy i łatwiejszy dostęp do aktualnych i szczegółowych informacji.

BPM coraz częściej stosowany jest w bankach. Osiągnięcie największych korzyści umożliwia w obszarze procesów podstawowych (związanych z produktami takimi jak kredyty czy depozyty). Wdrożenie BPM w instytucji finansowej przebiega stopniowo. Pilotażowo wybiera się zwykle jeden obszar. Może to być obsługa sekretariatów (obieg dokumentów), archiwizacja dokumentów i korespondencji, obsługa zamówień, faktur, obsługa procesów kart płatniczych.

Zdaniem ekspertów z CapGemini, największe korzyści z BPM można wypracować w obsłudze procesów kredytowych, obsłudze dokumentów z call center, obsłudze sprzedaży, procedurach produktowych, procesach wewnętrznych.

Kliknij, aby powiększyć Redukcja ryzyka

Ryzyko związane z wprowadzeniem BPM można ograniczyć przez odpowiednie działania na etapie przygotowania projektu. Jednym z największych zagrożeń jest brak optymalizacji procesów przed wprowadzeniem BPM. Można temu zapobiec, angażując w projekt jednostki biznesowe oraz szczegółowo planując i realizując fazę przygotowawczą.

Problemem może być także brak odpowiednich umiejętności w zespole projektowym. Warto zacząć projekt od szczegółowej specyfikacji niezbędnych umiejętności, wewnętrznej rekrutacji oraz szkoleń. Menedżerowie często obawiają się, że wprowadzenie BPM będzie miało negatywny wpływ na bieżące zarządzanie bankiem. Można ten negatywny wpływ zniwelować, szczegółowo przygotowując i planując wdrożenie oraz działając małymi krokami, po wprowadzeniu projektu pilotażowego.

Zmianom zawsze towarzyszy obawa przed ich konsekwencjami, pracownicy mogą obawiać się redukcji zatrudnienia, skoro BPM ma znacząco podnieść wydajność pracy. Tak jak przy każdym dużym projekcie, należy zacząć od jasnego zakomunikowania zmian i ich ewentualnych konsekwencji, niezbędne będzie wsparcie najwyższej kadry menedżerskiej, wykazanie korzyści dla poszczególnych jednostek zaangażowanych w projekt.

Firmy, które mają najlepiej zarządzane procesy biznesowe, mogą stać się liderami swoich branż. Dlatego tak ważna jest optymalizacja procesów biznesowych i redukcja nieefektywnych działań.

Konferencja "Zarządzanie procesami. Od oszczędności do efektywności" została zorganizowana przez CEO Magazyn Top Menedżerów we współpracy z CapGemini. Partnerem merytorycznym była firma IBM Poland. Uczestnicy panelu dyskusyjnego, praktycy zarządzania procesowego, podzielili się doświadczeniami z wdrażania i użytkowania rozwiązań.

W panelu dyskusyjnym udział wzięli: Elżbieta Witkowska-Hasny, dyrektor operacyjny Allianz Bank Polska SA; Jacek Połczyński, kierownik Działu Zarządzania Projektami, Polska Telefonia Cyfrowa; Tomasz Wróbel, naczelnik Wydziału Aplikacji Kartowych, ING Bank Śląski; Paweł Dobrzański, dyrektor Biura Systemów Informatycznych, Ruch SA; oraz Krzysztof Skrupski, konsultant zarządzający, CapGemini.