Chwycić byka za rogi

Uporządkowanie IT w rozpędzonej, szybko rosnącej firmie przysporzyło informatyce przyjaciół w biznesowej części AmRest. Strategia i działania IT idą tu ramię w ramię z biznesem.

Od roku 2006 AmRest realizuje strategię agresywnego wzrostu, opartą na założeniu 3-krotnego wzrostu sprzedaży w ciągu 3 lat (strategia 3x3). W 2006 liczba restauracji wzrosła ze 140 do 414 na koniec roku 2008. Firma wkracza na nowe rynki: w roku 2006 działała w Polsce i w Czechach, a ciągu 2 kolejnych lat jej restauracje otwarto w Rosji, Serbii, Bułgarii, na Węgrzech i w Stanach Zjednoczonych. O firmie jest głośno za sprawą przejęć, w tym akwizycji sieci 110 restauracji w Stanach Zjednoczonych czy wprowadzania kolejnych znanych marek do Polski (np. ostatnio sieć kawiarni Starbucks). Niekiedy są to przedsięwzięcia nieudane (m.in. przejęcie sieci Sphinks). Każdorazowo stanowią one prawdziwy test dla organizacji IT, która musi integrować pęczniejącą sieć lokali, zasypywać podziały kulturowe, biz nesowe, infrastrukturalne, wspomagać dochodowość biznesu. Stworzona przez Przemysława Poppe, CIO firmy, i zaakceptowana przez zarząd strategia IT opiera się na haśle: "make it simple".

Test pilota Pirxa

Do 2006 r. w AmRest nie było osoby odpowiedzialnej za całość IT. Nikt nie zdawał sobie sprawy, jaką dźwignię rozwoju organizacji może stanowić informatyka. Wzrost firmy oraz zasobów IT oraz wejście spółki na giełdę zmusiło zarządzających do uporządkowania spraw związanych z informatyką. Tym zajął się Przemysław Poppe. "Za najważniejsze zadanie uznałem stworzenie strategii IT zgodnej ze strategią całej firmy, wspierającej i gwarantującą wartość dodaną. Dodatkowym założeniem było ‘make it simple’ - całkowita prostota wykonania i komunikacji. Dlatego jej wyłożenie nie zajmuje 50 stron, tylko streszcza się w jednym zdaniu: wdrażamy i zarządzamy tylko sprawdzonymi i przetestowanymi aplikacjami i systemami ze średniej półki. Jest to wspierane zdyscyplinowanym procesem zarządzania projektami dla wszystkich inicjatyw IT" - mówi Przemysław Poppe.

Zobacz również:



W 2006 r. do najważniejszych zadań pierwszego w historii firmy CIO należały analiza obecnych w AmRest systemów informatycznych i określenie wraz z partnerami biznesowymi potrzeb informatycznych. W efekcie sformułowano założenia strategii IT dla AmRest.

Realizacja strategii zaczęła się od zidentyfikowania głównego systemu informatycznego przedsiębiorstwa. Uznano, że jest nim system sprzedażowy POS, którego wdrożeniu, rozwojowi i organizacji została podporządkowana architektura IT, a także wiele innych systemów oraz projektów, m.in. ERP, HRIS, HR payroll, BI. Głównemu systemowi informatycznemu podporządkowano także systemy bezpieczeństwa i sieć rozległą.

Wcześniej AmRest inwestował w systemy dedykowane poszczególnym franczyzom. Wybór właściwego systemu POS, który byłby w stanie wspierać cześć biznesową AmRest i zarazem odznaczać się elastycznością odpowiadającą szybkiemu tempu rozwoju firmy, stał się wówczas kwestią kluczową dla poprawienia poprzez IT efektywności całego biznesu. Był to pierwszy test, który powinien udowodnić biznesowi w AmRest, że IT ma znaczenie. Jak wspomina Przemysław Poppe, wcześniejsze doświadczenia ze spalonymi projektami, wydłużającymi się wdrożeniami sprawiły, że kiedy przychodził do firmy, reputacja IT była u przedstawicieli biznesu mizerna.

Pierwsza krew

Jednym z mierników sukcesu przedsięwzięcia było znalezienie rozwiązania o najwyższym współczynniku efektywności w stosunku do nakładów finansowych oraz pracy. Zakres projektu obejmował wybór, a następnie wdrożenie jednolitego systemu, który może wspierać wzrost firmy w każdym kraju, niezależnie od rodzaju restauracji czy marki.

Przemysław Poppe uznał, że dla powodzenia obecnego projektu, jak też kolejnych przedsięwzięć, zasadnicze znaczenie będzie miało zaangażowanie przedstawicieli biznesu, użytkowników i ewentualnych beneficjentów rozwiązania. To miał być przecież pierwszy krok na drodze do uzyskania przez IT statusu wartościowego partnera biznesu. To było niezbędne do realizacji jego wizji IT wspierającej w sposób istotny rozwój firmy w aspekcie strategicznym i taktycznym.

W efekcie starannych, dokładnych konsultacji powstał dokument RFP, który obejmował listę 1400 oczekiwań poszczególnych partnerów. Został on przekazany grupie ponad 30 światowych dostawców tego typu systemów. W drugim etapie prezentacje 8 finalistów oceniało jury liczące aż 30 osób. Tylu bowiem przedstawicieli wszystkich działów w firmie, poczynając od działów operacyjnych przez dział finansowy, zaopatrzenia, księgowość, HR, a na marketingu kończąc, Przemysław Poppe zdołał przekonać do wagi przedmiotu.